21世紀，新的科技革命和管理革命，正以方興未艾之勢震蕩著整個世界。這個革命進程，空前地展示出了人類無窮的創造潛能，各種管理的新思想、新思維、新思路、新方法正迅速萌生，而哈佛則領導著這場革命。
一、管理好你的上級
1.為什麼要管理上級
管理一詞，通常被理解為上級對下級所采取的一種行為，但是現代經濟社會的發展日新月異，使管理這個古老的詞語有了更為擴展的內涵。在今天下級對上級的管理已經成為可能，這種可能性並非泛泛而談的空言。機智的下級——即那些在處理與上級的關係中應付自如的人的種種成功就足以使人們要對此作番仔細的思考。這也就毫不奇怪，美國人為什麼要出版一本書名叫做《管理學的重要原則》的小冊子，但書裏論述的卻是怎樣和老板打交道。
一些好的下級永遠隻能是下級，他們隻有在服務於某一上級的時候才會熠熠生輝。但是另一些人則利用他們管理上級的能力使自己變成了上級。事實上，許多傑出的政治家在他們的職業生涯中顯示了處理與上級關係的高超技巧，如艾森豪威爾就曾設法與暴躁且喜怒無常的麥克阿瑟安然相處。安德魯·卡內基（美國鋼鐵工業發展的先鋒）在其自傳中提及他的上級時非常恭敬，近乎虔誠。卡內基甚至以長期擔任他上級的良師益友埃德加·湯普遜的名字來命名他的第一家鋼鐵廠。
這就是管理上級能給我們帶來的第一個，也是最明顯的好處，即個人發展。盡管一些權威仍然死抱著這樣一個舊觀念，即良好的成績是說明一切的，但幾乎所有在各類組織中工作過或對它作過研究的人都不以為然。盡管履行職責的能力對個人的升遷來說往往是必要的，但一般來說，它並非是決定成功的唯一因素。
哈佛商學院約翰·考特教授指出了一些研究“良好績效”中的謬誤。為了取得良好的績效並為人們所承認，他說必須具備五個條件：
（1）有對工作內容的共同理解；
（2）有對工作程序或方法的一致約定；
（3）有衡量績效的統一標準；
（4）有特定的衡量績效的人或方法；
（5）有保證信息傳達到上級的途徑。
正如考特所指出的，在任何一個組織中，無論是公共部門還是私人機構，這五個條件很難全部得到滿足。結果良好的績效雖然重要，但對於決定一個下級的個人前途來說還是很不夠的。
考特還談到了一家大公司對那些被解雇的人員的一次內部調查。看到結果，公司總裁著實吃了一驚：這些人之所以被解雇，大多是因為他們不能與同他們一起工作的人和睦相處，而在大多數場合，不能勝任工作顯然是次要的因素。從這些報告裏得出的教訓是顯而易見的：學會管理你的上級，你目前和你將來的生計也許就取決於它。
職位升遷從另一個側麵強調了管理上級的重要性。大多數成功的底層管理者並不像許多人，包括許多商學院的教授所認為的那樣，是從一家公司跳到另一家公司而獲得職位的。確切說，成功的管理者大多是在同一家公司中的不同部門更換工作而得到升遷的。即使他們調換公司，他通常也幹自己的本行。這就意味著你的現任上級對你的看法與你的未來有著巨大的影響，因為他或她的話在同一公司或同一行業中是很有份量的。因此，管理上級的失敗會給你今後的事業蒙上一層陰影，甚至會迫使你不得不放棄本行而另起爐灶。
管理者除非能夠有效地管理上級，否則就不能有效地管理下級，這是第三個好處。在管理者得以竭盡全力地工作之前，他們需要來自上級的支持以得到下級要求他們具有的智謀和自尊。工作始終存在著這樣一些情況：人員的提升或調動有待批準，規章製度有待修改，要設法使預算增長，要改進設備，還要堅持其他一些要求等等，而下級的積極性也許就取決於對這些問題的妥善處理。下級一旦察覺他們的上級對以上問題無能為力，他們馬上就會對上級失去信心。這種感覺是自然形成的，而被下級視作無能的上級馬上就會在下級管理中失敗。因此，彼得·德魯克（美國著名管理學家）說：“處理好與上級的關係，應當是一個管理者的首要關心點所在。”
此外，良好的上級管理並不一定完全出於利己的目的，它不僅能幫助你和你的下級，而且還能幫助你的上級，這從另一個側麵反映了管理上級的重要性。從長遠的觀點看，上級的利益和你的利益是連在一起的。誠然，利益的一致性並不總是上下級關係的特點，但在大多數情況下，利益的一致性的確影響和製約著上下級關係。許多下級發現獲得提拔的最佳途徑是設法使自己的上級得到提升，不少人的確成功地做到了這一點。