約翰·L·拉斯科布的例子是個生動的說明。他開始時是皮埃爾·杜邦的打字員，當時杜邦在已出名的、以他的家族名字命名的公司裏擔任財務經理助理。當杜邦升任為財務經理以後，拉斯科布就成了財務經理助理了。當杜邦成了總裁，拉斯科布就被提升為財務經理。而杜邦取得了通用汽車公司的總裁職位，當時杜邦公司已掌握了通用公司的控股權，拉斯科布緊跟其後，就成了通用汽車公司財務委員會主席和發言人。
據說，拉斯科布才智過人，然而他成功的經曆一點也不取決於那些常人所具有的才華，而在於他具有管理皮埃爾·杜邦的能力。
總之，雖然下級不能對他們的上級下達命令，但他們對上級的行為可能實施的控製一直在擴大。總有一天，一個人會像管理下級一樣管理他的上級，通過你的上級做好自己的工作，將會使你的事業和生活煥然一新。
2.處理日常事務：了解、傾聽和交流
一旦踏上了工作崗位，顯然你就要多多了解你的上級，並且要盡力而為。那麼，你應該努力去了解些什麼呢？了解所有的事情。比如上級的籍貫、教育、職業，甚至種族、宗教等等的背景如何？他在公司工作多久？擔任何職？工作習慣如何？例如他是習慣於上午工作還是下午工作？上級事業上的目標、別人對他的看法、政治傾向又是怎樣？對這些以及其它無數問題的回答都是你的檔案中所需要配備的（但這並不是要你真的去建立一個關於你上級的檔案庫。通常，把這些信息貯存在腦中就足夠了）。信息資料的收集不僅範圍要廣，而且程度要深。最簡單的一個辦法就是了解正式公布的有關你的上級的個人履曆，你幾乎總是可以在出版物中找到有關的資料，你應仔細地研究分析，不僅要注意他說些什麼，更要留心他沒說些什麼。比如，假如他隻稍許或者根本不說他的文化背景、家庭和外界活動，這本身也許就告訴了你一些值得了解的資料。
當然，你還可以與為你的上級工作或一起工作的其他人聊聊。在試探他們的看法的時候，你最好回避“某某到底怎麼樣”之類的直截了當的問題，而是就某一個具體的問題發問，或者就談一件涉及到上級的事情，然後看他們的反應如何。這樣的話，你最終就會知道許多你想了解的事情。你也許可以進一步運用這種間接方法，用這種方法提問可以使為你提供信息的人感到你確實是在詢問有關他們本人的事情。例如，在詢問上級秘書時，你可以問她幹了多久了，遇到什麼困難，等等。不要單純地把別人看作是另外某個人的信息庫。他們也是人，也有自己的權利，這一點非常重要。所以不要忘記同他們建立良好關係，對他們表示有興趣也是十分關鍵的。
但是別根據你的初步發現而匆忙下結論。如果你的上級是達特茅斯學院畢業的工商管理學碩士，你也許會認為他對在這樣一所有聲望的名牌大學獲得這樣一個學位而感到自豪。但也有可能他曾很想得到哈佛商學院的工商管理學碩士學位，所以他會因為被“資本主人的西點軍校”拒絕而感到惱怒和羞愧。相反，如果你的上級從未讀過大學，也許你就認為他會蔑視或忌妒你這個哈佛畢業的工商管理學碩士，但是也可能恰恰相反，你的上級很高興有一個哈佛的管理學碩士成為他的下級，並且以此為榮。
上麵講的是有關如何了解你的上級的內容。除此之外，善於傾聽對於管理好你的上級也同等重要。“在事業上，聽取的確至關重要”，《生活》雜誌總裁戈登·克羅斯比說過，“理解是不能從單純的閱讀或說話中獲得的，別人必須能夠同你交流。”
善於傾聽對於下級來說，尤其重要，因為上級總是要下達命令或發布指示的，並且希望下級按他們說的去做，所以除非下級準備好仔細傾聽上級說的每一句話，否則誰也別指望避免同上級發生矛盾，更不要說對上級施加影響了。
善於聽取並不是當上級講話時，你簡單地保持沉默就能夠做到的。你必須學會做一個如心理學家們所說的“積極的聽取者”，這就是說不僅要聽他說什麼，而且要揣摩出言下之意，這意味著要注意其強調和省略的內容；還要能對你所聽到的話準確地加以歸納並作出機智的反應。但許多人過分地熱衷於從上級的話語裏尋找肯定或否定的意思，而且急於考慮一些為他們辯護或證明其價值的解釋和建議，以致於常常沒有抓住要害。