國外先進技術的激勵
玉溪卷煙廠的狀況開始好轉起來。“紅梅”慢慢開始賣得動了，高檔煙“紅塔山”的銷售也有了些起色。
1981年開春，褚時健用“紅梅”換了一輛豐田皮卡車，1.6萬元的現金加一些香煙成交，豐田公司還給了他一點兒折扣。這是雲南省改革開放後的第一輛進口汽車，算是褚時健的專駕了，它成了玉溪卷煙廠發展早期最為重要的交通工具。以前，褚時健外出辦事總是坐一輛小貨車，不出故障的時候非常少，沒少誤事。自從有了這輛小豐田車，他心裏踏實了很多，以前去昆明開會總要提前一天出發，現在他隻要一大早出發就行了，行駛四個小時，他就能在會議開始前15分鍾到達會場，並能在會議結束後立刻趕回玉溪。
褚時健對國外的先進技術羨慕不已，甚至有點兒迷戀。此外，他還有一種奇特的感情，一方麵，他為中國落伍的製造業感到難過；另一方麵，這對他又是一種莫名的激勵。雖然年過五甸，但褚時健有時候就像個好奇心很強的孩子。當然，褚時健是見過一些世麵的。他記得自己小的時候，看到法國人從滇越鐵路上的火車車廂裏拋下的空餅幹盒竟然如此漂亮，孩子們相互搶，撿起來也舍不得扔掉。另外，他發現很少的幾個法國人就能把滇越鐵路的一個車站管理得井井有條、幹幹淨淨。這一切，都對他觸動很大。
不提團結，大談競爭
褚時健開始在玉溪卷煙廠進行觀念布道，他意識到了觀念革新的重要性。他認為職工如果一直保持“吃大鍋飯”的老觀念，還認為“國家會養我們”，幹多千少都一樣，那麼，玉溪卷煙廠就不會有什麼希望。
所以，他認為必須讓職工認識到：企業敗了他們會很慘。這是來自他內心的觀念。雖然長時間的懈怠讓大家都變得麻木了，思維僵化了，“吃大鍋飯”的思想還是很濃，但他發現這些職工一旦被喚醒，他們對此的認識不比他這個領導差。他們都說，工廠搞垮了當然首先是當工人的吃虧，當國家幹部的還好辦，還可以調調工作。
褚時健對大家說，企業好了，哪怕有再多的“硬杠杠”，也有改善的空間；如果企業壞了，每個人的生活都隻有變差的可能。他有過這樣的親身體驗：雖然都是國有企業，但國有企業的職工生活也會有很大不同，比如他在戛灑糖廠時候，周邊的國企職工是何等羨慕他們的生活。
褚時健給大家強調了兩種競爭：一種是市場的競爭，是玉溪卷煙廠和其他煙廠的競爭，誰有好產品誰得市場，誰得市場誰有好日子過；另一種是企業內部的競爭。以前大家既不講外部競爭，也不講內部競爭，尤其不講內部競爭，隻講內部團結，但現在兩種競爭都要講，並且都要落實。
褚時健不提團結，卻大談競爭。今天看起來再正常不過，但在那時是“大逆不道”的，至少可以確定沒有幾個知音。雖然這個國家已經開始了改革開放之路，但怎麼改、朝哪兒改還是很迷惘，所以才有了鄧小平提出的“摸著石頭過河”的說法。
但僅有“觀念”的力量是不夠的，褚時健知道趨利避害是人性的基本法則，也是人類能夠不斷進化的原因，因而，必須在現實中體現出工人的利益。作為企業的領導人，如何讓工人在追求自身利益的同時擴大企業的利益，從而也擴大國家和社會利益，這些正是他作為管理者要完成的課題。
褚時健相信有一種比過去30年更好的經濟模式，他不喜歡空談政治、喊口號，而是喜歡探索實際的事物。過去煙廠領導常用的那些手段：動輒讓職工寫檢討、當眾認錯等等，褚時健都不喜歡用，他討厭議而不決、決而不行，並漠視那些不解決實際問題也從來不會被認真執行的條條框框。
玉溪卷煙廠的職工開始感受到褚時健的不同風格，他們說不出他是什麼風格，但就是感覺非常特別。而像邱建康這樣想要有所作為的年輕人，則從心裏生出一種從來沒有過的期待感，很久之前，他就特別期待有一個能夠改變現狀的人出現。當然，邱建康不像褚時健，曾見過1949年之前那些私人企業怎麼做，外國人怎麼管企業。邱建康這一代幾乎什麼也沒見過，從他一出生，這個國家就隻有幾乎完全一樣的國有企業，除了種地的農民，其他人都在這樣的國有企業裏工作，看不到有什麼不同。他甚至認為所有的企業都是這樣管理的，管理者不需要有多高明，跟著政治跑就是了。唯一不滿的是，他感受不到書本和報紙上說的“專家治廠”。褚時健的到來讓這個敏感的青年突然意識到，企業的管理原來是完全有可能不同的。
而對褚時健來說，到煙廠以來經曆的幾件事，尤其是加薪風波、鍋爐事件、明爭暗鬥，讓他領悟並總結了很多東西。
這些事件給他的教訓是兩方麵的：一、要想讓工人有積極性，有利益是必需的，甚至是第一位的；二、利益對人的驅使往往比榮譽感更有效果，在利益的驅使下，職工是願意付出的。
鍋爐事件還給了他另外的教訓：一個管理者要想不被手下人蒙，自己得懂七八分。以前的廠領導為什麼總被蒙，原因就在這裏：既不給人好處又完全不懂業務。
加薪風波則讓他明白了機製設計的重要性，如果不是那麼僵硬的40%，或者如果不做從上到下的硬性規定，而是把權力下移，比如，加薪的40%由每個車間或者小組的職工自己來決定，相互競爭，信息相對對稱，就會合理很多。