首先，在一般危機麵前，快半步是主動，慢半步要被動；在重大危機麵前，快半步是生存，慢半步可能死亡。因此，危機無論大小，一把手必須第一時間趕到現場，及時處理。重大問題，邊處理邊向上級報告，電話報告要在半小時之內，文字報告要在兩小時之內，決不允許因行動緩慢而使事態發展。
其次，第一時間趕到現場之後，要在第一時間展開工作，要敢於負責，決不允許因請示而延誤問題的處理，要千方百計把問題、影響控製在最小範圍，處理在萌芽之中。
然後是要有危機轉化能力。辯證法告訴我們，任何事物的矛盾雙方，在一定條件下都會向相反的方向轉化。
危機與機遇並存，危機中蘊含著機遇，在危機出現時，我們要通過服務、溝通、協調、輿論導向及法律等各種手段，把危機轉化為機遇，這樣才能夠在積極的危機處理當中，把損失將至最低，並得到錘煉和提升。
對於管理者來講，能力，別人可以替代，而胸懷、為人和信任等素養別人是替代不了的。因此作為管理者，在提高能力的同時，更要注重個人素養的修煉。優秀的管理者是靠別人完成工作。管理的最高境界，是發揮每一個人的潛能。而這些都離不開領導者的素養。大德為智，在一定意義來講，胸懷、為人、信任是一種大智慧。
對於一把手的能力要求來講，我是認真學習過的，但是現在我在將自己的真實能力與這些要求進行比對之後，頓時就覺得自己差了很大一截。其實在以前我當醫院院長及招辦主任的時候也比對過，但是那時候我卻並沒有像如今這樣的危機感。
不過這也是必然的，畢竟那時候自己所處的位置不同，擔負的責任也完全不一樣。那時候我需要思考的層麵其實很窄，不像現在這樣涉及到方方麵麵。作為一級政府來講，我必須去麵對這個地區的經濟發展，還有民生問題，更要注重自己所有的工作是否與全省乃至全國的政策合拍。
還有就是，如今我管理的下屬級別更高，而且他們大多都有背景。陳書記就是在這個問題上犯了錯誤。他個人的問題隻是一個方麵，但是他過於地強勢，所以才在工作的過程中逐漸形成了一種對抗力量，最終使得他眾叛親離。
但是從管理的角度上講，又必須具備他那樣的鐵腕。這就是矛盾之所在。
不過我選擇了溫和的態度，畢竟自己和陳書記本來就是兩種性格的人。
還有就是，我心裏始終有一個想法：工作固然重要，但是為人更重要。如今我的副手都是副廳級別的幹部，沒有必要因為工作上的事情把我們之間的關係搞得那麼緊張。
但是有一點我必須要注意——絕不能為了關係而讓自己承擔巨大的風險。那樣的話我就是笨蛋，是會被別人恥笑的失敗者了。當然，這裏麵有一個原則性的問題，那就是自己該承擔的責任和風險就必須要去承擔，不該自己承擔的就一定要把其中的責任劃分明晰。
一個能夠勇於承擔責任的一把手才最容易受到下屬的尊重。很多人都這樣對我講過，但是我知道，要把握好其中的度卻是非常的難。
一周後我住持召開了自己成為一把手來的第二次政府常務會，這次會議主要研究的是政府今年工作的重點問題，以及如何督促落實的措施問題。此外還重點研究了城市水源管理的問題。