一個企業按照係統論的說法，是一個開放耗散結構係統，與外部環境不斷發生聯係與交換。企業總是要在外部環境中，尋找供應商采購，尋找銷售商銷售，尋找合適人選招聘，以及與其它企業進行合作等，探取合作雙贏的結果。
在企業合作推出品牌的例子中，最典型的莫過於英美煙草（香港）有限公司與蕪湖卷煙廠的合作。1990年4月，由安徽省煙草專賣局（公司）大力推薦，國家煙草專賣局（總公司）出麵牽線搭橋，兩個公司開始了合作了曆程。1991年，雙方合作生產的“都寶”牌卷煙非常順利地占領了首都市場，成為北京的暢銷品牌，並遠銷內蒙古、河北等18個省市自治區。
一般來說，兩家企業達成合作協議，推出雙方共同擁有的新品牌，就意味著在很大程度上，合作雙方開始相互依賴。沒有任何一方可以在不犧牲自身利益的情況下回到原來獨立經營的軌道上去。蕪湖煙廠與英美煙草合作的都寶就是這樣，如果其中有一方放棄合作，希望從對方身上榨取好處，整個合作的進程就會中斷，造成許多不必要的損失。
我們不妨認為，英美煙草公司的技術水平要高於蕪湖煙草，而蕪湖煙草本土化的營銷手段與網絡則是英美煙草所缺乏的。因此，英美煙草與蕪湖煙草之間的合作主要是英美煙草提供技術，而蕪湖煙草開發市場。
設想英美煙草支持蕪湖煙草的技術開發分為低技術開發與高技術開發兩種，技術開發成本分別為9000萬人民幣與1.5億人民幣；蕪湖煙草上新生產線的投入也分為低投入與高投入兩種，開發成本分別為1.8億人民幣與3.0億人民幣。因此，我們可以得到雙方合作的總成本有四種可能，見上圖。
不妨雙方合作都預期到，都寶香煙的市場利潤在一年內可以達到3.9億人民幣的利潤。雙方都以一年內收回成本為目標，但賺取多少錢並不在考慮之列，主要是試探性地進行這個項目。很顯然，蕪湖煙草高投入上生產線，英美煙草采用高技術投入，此時的總成本達到4.5億，明顯一年內這個合作項目的成本無法收回。
我們不妨假定合作雙方采用兩種策略的概率都是1/2，由此，雙方總成本為3.3億、2.7億、4.5億和3.9億的概率都是1/4.那麼，雙方總成本的期望值為（3.3億2.7億4.5億3.9億）×1/4=3.6億元，因此雙方的預計利潤為3.9億-3.6億=0.3億元。
那麼在英美煙草與蕪湖煙草進行合作協商的時候，就要考慮到項目啟動成本是否高於0.3億元。這個例子中的項目啟動成本包括雙方談判成本、人員培訓成本、溝通成本等。如果項目啟動的初期投資超過3000萬，雙方就沒有合作的可能性，項目自然被否定掉。
在企業的實際合作中，最大的困難並不是作出這樣的預期，關鍵在於每個企業是否真實地提供自己所負擔的投入成本。比如這個例子中，英美煙草可以將其技術開發成本報為最高的2.5億元，蕪湖煙草報為最高的3.0億。這種情況下，很明顯合作雙方的項目第一年的目標無法達到，更談不上彌補先期的項目啟動成本。自然，項目隻會泡湯，雙方無法達成合作。
看來讓兩個公司有效地合作一個項目，並不是一個簡單的事情。我們不妨采取這樣一種策略：加入蕪湖煙草決定將合作項目繼續下去，它必須要補償英美煙草的成本，然後保有餘下的利潤。無論雙方的成本總和是不是低於利潤目標，蕪湖煙草都將決定繼續下去，它的收入為總收入減去自身上新生產線的成本，再減去對英美煙草的補償之後的剩餘。
雙方不妨同時宣布自己投入的成本，並且在總成本低於利潤目標的前提下，項目才能進行下去。對於蕪湖煙草來說，補償英美煙草成本的剩餘利潤必須要高於它實際付出的成本，它才能繼續這個項目。由此看來，蕪湖煙草最好的作法就是報出真實的投入成本。如果蕪湖煙草所報的是虛假數字，很有可能這個項目就無法進行，蕪湖煙草就失去了一個賺錢與技術更新的好機會。因此，蕪湖煙草報出真實成本是一個優勢策略。
同理，這種激勵機製當然也可以用在英美煙草身上，報出真實成本自然也是英美煙草的一個優勢策略。
然而，這種方法的局限在於，不管用在哪一方身上，都隻能保證其中一方報出的是真實成本，無法約束另一方也是說真話。為了讓雙方都能夠真實報出真實成本，在設計合作協議的時候是最重要。
這份協議要能夠激勵兩家公司都報出真實成本，還要有確保有效繼續項目或取消的決策。能夠讓大家精誠團結的協議，就是要使公司將它們通過自身行動加在對方身上的成本考慮進去。比如在這個例子中，一旦公司誇大自己的成本，項目不得不取消，反而自己所獲收益減少。