宜家中國的顧客讓渡價值
宜家在中國的頭7年無疑是失敗的！這從門店數目和市場份額占全球市場微小的比例中可窺見一斑。在對宜家先進的營銷經驗做廣泛推介的同時，一些敢於反思的財經媒體早已對宜家在中國的營銷戰略提出了質疑，核心觀點是中外市場差異甚大，成功經驗不可複製。競爭者蜂擁而至，搶灘中國市場已時不我待。如果把過去的7年看作宜家在中國的試水期，那麼從2005年開始宜家就必須在中國深入海底。
怎麼辦？降價？品牌？規模？其實，這三個選擇並不矛盾。擴大規模的確是宜家的當務之急，因為它或許是大幅降低成本的最好方法，但前提是宜家品牌在中國的建立。品牌是什麼？品牌是顧客購買的理由。不為顧客提供購買的理由，店開得越多虧損得越大。
事實上，宜家需要思考的本原問題是：顧客為什麼要買宜家的產品？分析顧客讓渡價值有助於我們回答這一問題。從價值方麵來看，宜家的產品價值、人員價值、形象價值可以得高分，這是毋庸置疑的，但服務價值卻不盡如人意。比如在國外流行的DIY服務模式到了中國就行不通，因為中國消費者已經習慣享受免費送貨上門並安裝的服務，認為這是大件商品廠商應該提供的最基本服務。對於宜家這樣的高檔家居企業，如此基本的服務更應是必然。但宜家的做法恰恰相反，另行收費才能提供以上服務，這不免讓中國人覺得宜家小氣，非大企業所為。在服務收費問題上的爭執大大增加顧客對宜家的不滿。從成本方麵來看，宜家在貨幣成本、時間成本、體力成本、精力成本四個方麵似乎沒有一個做得成功。貨幣成本高成為當前阻礙宜家成長的最大難題，DIY服務模式又增加了顧客的時間成本、體力成本和精力成本。由此看來，提高宜家顧客讓渡價值的戰略可以歸結為降低成本和增加服務兩個方麵。在保證現有的時尚設計風格、精良產品製造、人性體驗營銷的前提下，作出適應中國市場的調整是非常必要的。需要注意的是，在中國市場降低成本不是歐洲那種以犧牲服務為代價的方式，而是要確保降低成本和增加服務兩項工作同步進行。這不是沒有可能，實力不如宜家的家居企業都能做到，為什麼宜家不能？看來，必要時宜家需要放下跨國公司的架子，向中國一些優秀的家居品牌學習如何在提升服務的同時控製成本。
另外，從賣點的角度來講，宜家品牌在強調“時尚”的同時，還需要加大“環保”訴求點的宣傳力度。因為，在中國現階段的家裝領域，健康始終是人們最關心的話題，其重要性超過了時尚。這或許是百安居在中國得以迅速擴張的一個重要原因。
2005年10月，廣州宜家即將開業。宜家中國應當以此為契機，全麵調整在華戰略，通過提高顧客讓渡價值來打造其在中國市場上的強勢地位。中國市場不斷壯大，今後全球最有價值的品牌首先必須是在中國市場上有優異成績的品牌。這將是一個趨勢。
專家講評三：
王進：上海九鑽珠寶有限公司CEO。
邁向長遠的宜家中國步伐
記得當年從美國派去英國工作，安頓下來的第一件事就是去宜家添置居家用品。宜家的東西便宜而實用，簡潔而不乏設計感，隻住一年，離開時棄之也不可惜。在歐洲和北美，宜家有著價廉物美的美譽，在公寓族中盛行，包括很多高薪，有品位的白領，隻要說到北歐風格，都會首先說起宜家。
幾年前回國工作，又看到許多朋友的新居添置全套的宜家產品，更有杭州的朋友專程去上海，隻為采購幾樣宜家的物品。我暗暗吃驚，僅憑北京和上海兩家店，就在中國做出了這樣的名聲和時尚，可見其風格之鮮明。
許多在歐美非常成功的跨國公司或連鎖店到了中國都不得不麵對如狼似虎的低價競爭。宜家是不是也麵臨著同樣的苦惱？本想找一下宜家在中國降價幅度的數據，結果在網上比了一下價格後頗吃了一驚，還專程去了上海宜家現場核實了一下，宜家的主流產品在中國不但沒有比國外降價，有些價格還超過了歐美市場。比如阿涅伯（ANEBODA）兩門櫥中國是￥899，在美國是$79，安奇（ENETRI）多用架中國是￥595，在美國為$59，連在上海店由￥79降至￥39的促銷品，格倫諾小台燈，在美國也僅賣$4.99。不難看出，宜家中國是沒有真的要大幅降價的意思的，相反，宜家是在堅定不移的采取全球統一的價格策略。
要知道，宜家是全球前50位的非上市公司，仍然由私人基金擁有。自1943年創建至今，一直保持著健康的增長勢頭。2004年度的銷售額高達154億美元，想在中國多開幾家店應該不是問題。占宜家銷售額第一位的德國市場（20%）用30年時間開了35家店，占銷售額第三的美國市場（11%），宜家用20年時間開了25家店。宜家雖然在一個地區每年隻新增1—2家店，卻不遺餘力的保證每一家店的長足發展，寧可棄舊店建新店，保證其與時代同步的購物環境，以及深入人心的北歐風格。上海的新宜家店不僅賞心悅目，停車也很方便，不久將重開的北京店也會又一次成為駕車前往的DIY族的熱點。
麵對躁動的中國市場，宜家以其出乎尋常的從容步伐，步步為營。第一步，在北京和上海這兩個最前衛的城市，成功樹立了北歐現代實用家居大賣場第一品牌。第二步，在中國大量低價采購供應其全球市場，中國已是宜家全球排名第一的采購大國，占20%以上。如果在中國的采購為宜家節省２０％的成本的話，那麼中國就為宜家全球所有商店帶來４％的利潤空間。第三步，隨著中國城市日趨國際化，中國的市場潛力將遠遠超過今天的宜家全球銷售份額。宜家看的很長遠，像北京、上海這樣的一流城市必須有最一流的規模和購物環境才能不被遺忘。宜家在2010年要開十家店的計劃，也顯示了它對中國市場的長期戰略。宜家保持著它一貫的節奏，對每一個地區有一個合理的增長期望，使得每一家店在一個地區充分發揮持久的影響力，而不是盲目的擴張。
可以說，在今後的五年、十年甚至更長的時間裏，宜家在中國還會繼續受到喜歡北歐簡潔風格的城市一族的歡迎，隻要說到北歐風格，一定是會首先說起宜家。不久的將來，當￥899之於中國消費者，就如同$79之於美國消費者一樣的便宜，而且棄之而不可惜時，宜家在中國也許會有二十家、三十家或者更多的店。
寫到這裏，我相信宜家在中國的收獲多於苦惱，家居品牌第一的地位沒有動搖，廉價的采購使其全球獲利，中國消費能力的提高和眾多國際化城市的興起，又為宜家提供了長期的增長點，宜家在中國是有自己長遠的戰略的。
公司和員工簽定“競業避止”協議，隻是解決問題的一個技術手段，關鍵還是企業自身建立一種在自有品牌的照耀下，共同作業的係統，讓每一道工序、每一個環節、每一位員工都成為這個係統裏的一個不能獨立發力的“點”，使企業資源成為不可分解、帶離的整體。
腳步：資深營銷專家，《案例。》特約研究員。