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客戶資源：公有製 VS 私有製
客戶資源，姓“公”還是姓“私”？這樣一個問題，擺在經理人麵前，大多數的回答是那麼的冠冕堂皇：支持“公有”！可諸多的管理現狀表明，企業客戶資源，這種依附於具體人力獲得、使用，以非實物信息的形態存在，本身又帶有現實商業價值的資源，在實踐中，常常讓你難以界定起止、歸屬和控製方向。
我們踏上了一條“知道風向，卻不明航向”的船……
走進幾個實例“情景”，讓我們來看清，這個常常讓“老板生氣、員工委屈、客戶兩難”的問題。
[情景一]Tom：此山是我開，此樹是我栽，客戶資源從頭到腳都是我的！
Tom憤怒的掛掉了公司人事經理打來的電話。
上個月，在總部開會的時候，老總已經和他打過招呼：作好準備，要調他到另一個新市場。沒兩個星期，果然派了小劉過來，等著過渡交接。Tom沒給小劉什麼好臉色，人事經理幹涉也沒用。手機又響了，是老總來的。
“小劉到你那兒也好多天了，為什麼一次都不帶他跑市場？！一個客戶也沒拜訪？！”老總在電話裏叫。
“這兩天我業務忙，老出差，大致情況也和小劉講了，先讓他自己熟悉熟悉市內。”Tom找理由解釋。
“不行，你要帶著他跑，要讓他盡快進入角色！你自己也要盡快上任！”老總口氣比力氣大，盡知道朝下麵的叫。
“我還是覺得，現在調我走不合適！市場開發一年多，剛走上軌道……”，Tom剛進公司時，就聽老業務員說過，公司喜歡玩這種“換人遊戲”，沒想到在自己身上也上演了。
“你和小劉都是公司要培養的人，不要再多想，盡快讓小劉熟悉情況！”老總強調。
“你分我到這兒的時候，情況可不比現在！兩眼一摸黑，都是自己跑的……”Tom聲音也大了起來，他覺得公司做得太差勁了！
一年半前，Tom分到了這個區域。當時的情形是：公司在這裏沒有一個代理商、沒有一家經銷店；問十個人，十個人沒聽說過他們的牌子；把貨鋪出去，也沒幾家願意試銷。公司那邊給自己的，除了一捆產品說明書，就什麼都沒有了。記得第一次有客戶訂貨，是在自己連續拜訪二十多次之後，人家半信半疑的要的貨，結果公司發過來的，竟有一半是錯的。你看看，就是這麼一家公司。
一年多後的現在，代理商有了、經銷店發展到了縣城、即使淡季每個月也總有拿得出去的銷量。這個市場，真的是自己用“腳”一家一家跑出來的啊！想到這兒，Tom有點心酸。
他早就對公司有意見了。覺得公司忽略了像他們這樣業務人員的價值，把業務員當成挖土機，放到外麵，不問死活，等到市場開出來了，也不管前人是怎麼栽樹的了。
Tom想，他可是吃軟不吃硬的，市場和客戶是他帶給公司的，就連客戶也常對他說：“隻認他，別的不認”。象這樣下去，如果弄得不“愉快”，他一樣會讓客戶隨他一起“走”，並且沒有一點愧疚……
[小記]
事實上，像Tom那樣“心安理得”，把客戶資源視為己有的為數不少，很多公司也常常因此頗受重挫，甚至業績墜跌。
要想避免這樣的事，我們真的不能片麵的責怪員工，因為這不僅是涉及到職業道德單方麵的問題，還牽涉到企業及企業主對員工的價值評估及利益回報的問題。因為，客戶資源固然是有價值的，但挖掘和提升客戶資源的行為，也應當得到相應的認同與回報。所以，從許多員工離職後把客戶資源“連窩端”的惡性事件中，企業主要好好想想：如果你不希望員工帶走什麼，那你又為員工創造了什麼？這是一件互為因果的事情。
[情景二]夏先生：企業被員工當成了超市，能帶走的全帶走了，受傷的總是企業！
夏先生不願相信反饋回來的消息，決定自己親自給客戶再打一個電話。雖然從大馮走的那天起，他就覺得有點不放心。
夏先生：“李總，昨天我也說過了，報價是當初雙方敲定好的，我們這邊也已經做了很多的準備，不會因為人變事變，影響我們的……”
李總：“你不要誤會，絕對不是因為大馮！隻是我們這邊覺得在價格上，還是要商量一下，否則……”
夏先生：“李總，你知道，我們兩家打交道也很長時間了，我們是真心想簽下這個單，隻要有一點餘地，真的不會不……”
李總：“老夏啊，我們也是經過比較，才認為有必要在價格上……，你看能不能讓到……”
夏先生無法接受那個數字，因為，那連成本價都不到，看樣子，李總知道了這邊的底價，明擺著嚇退自己。
李總：“要不然，那就，以後有機會再……”
這個客戶夏先生讓大馮牽頭跟蹤了大半年，全公司上下也為此耗費了相當的人力物力，眼看著就要開花結果，可真的人變事變。前不久，大馮因為加薪的事和自己鬧了不愉快，情緒就急轉直下，月尾就離職走了人，怎麼留也留不住，滿腹怨恨的離開了。
夏先生擔心的事也隨之發生了，大馮剛走，客戶就變了臉。