以上觀點，我想大多數老板和上司們，不會欣然接受。因為在人們不在意的另一麵，老板比員工承擔了更多的風險，上司比下屬承擔了更多的壓力，並且其中有些風險和壓力，就來自不良員工的行為，而非市場因素。就象客戶資源的歸屬問題，在企業眼裏，會認為是不必要的爭論，因為，正是諸多企業資源的前期消耗，才換來客戶資源的積累。對於成果，企業自然是所有者，員工隻是執行人。而出現客戶資源的人為流失，則應視作不良員工的惡劣行經。
筆者傾向於客戶資源的“公有”，但又不能不置疑，在我們周圍，特別是內資企業中，為了維護“公有”、防止“侵吞”，管理者們所采取的種種“留”住資源的手段，是否真的體現了公平，還是成為對員工變相的傷害……
這麼一種留法
先舉一例。劉先生是上海某中央空調製造企業的客戶經理，負責華南地區的業務開拓，他日常的業務活動是市場走訪、客戶信息搜集、采購方拜訪、產品方案提供、合同洽談、貨款回籠以及售後協調等等。象劉先生這樣的銷售骨幹，自然是公司訂單的主要獲得者，客戶關係也主要依靠這些人來維護，其工作態度與業績水平的好壞決定了項目的成敗。
如何留住這些人、管住這些人、留住他們擁有的客戶資源，是讓企業主傷腦筋的事。
劉先生在這家公司工作得並不愉快。入職第一天，人力資源部經理就告訴他，必須找一位有公司注冊地本地戶籍的親友，擔當劉先生的擔保人，擔保範圍很籠統，總之讓劉先生感覺，就是得找一個公司能夠找到的人，對他未來的行為負連帶責任。為了飯碗，劉先生找了一位朋友，但心裏還是不爽，認為這明明就是建立在不信任基礎上的用工嘛。
上崗後，劉先生還知道了這家公司的另一條土規矩，“業務人員月度銷售提成的15%，將作為職業道德保證金暫扣，無違規行為情況下，在年終統一發放。”，若幹違規行為中，就有關於客戶資源管理方麵的，如：不得將公司客戶信息（包括已成交和未成交）透露給競爭品牌，不得將潛在訂單轉讓給競爭品牌、不得因消極或惡意的行為造成合同的人為流失等等。劉先生覺得，這些本就是幹項目銷售的人應具的職業素質，你用克扣銷售獎金的做法，反而是對員工應得權益的變相傷害。公司說客戶信息的“歸公”，劉先生想：你的態度既然這麼明確，可為什麼招聘我們的時候，又把“有不少於三年的同業經驗”和“有客戶資源者優先”同時作為錄用標準呢？作為企業，你真實的價值觀到底是什麼呢？
具體業務操作時，劉先生也感到很多障礙，他常年在外跑市場，為了滿足客戶需求，常常需要及時、快速的得到公司相關部門的支持與響應，而事實上客戶對這些部門的服務並不滿意，最後還是他來化解衝突。公司的管理現狀，常常造成了隻有他一人在對客戶真正負責，他成了一個孤獨的戰士、一個逃不掉的“替罪羊”。長期這樣，在有些地區，也就難怪客戶隻認他，不認公司。“客戶資源跟著我走，是你企業造成的！”劉先生這樣想。
後台製度控製前台風險
透過劉先生的遭遇，我們從起初 “客戶資源究竟屬於誰？”的思考轉變到“企業如何留住客戶資源？”。象劉先生所在那家公司的管理方法，長期延續，出現銷售人員“外賣”客戶信息或離職後帶走客戶資源的情況，自然不足為怪。並且可以預料，會產生更多爭議和矛盾。
如何留住客戶資源？如何留住掌握客戶資源的人？專注於企業營銷領域問題研究的“合智谘詢”給我們提供了一些建議：
1，招募具有良好職業道德記錄的人員，以符合法律的方式錄用，並給以尊重；
2，富有競爭力的薪資，並非留出銷售精英的唯一方法，相反，內部的不公平比外部的薪資落差更傷害員工積極性；
3，執行合理且相對穩定的業務獎勵政策和客戶獎勵政策；
4，為銷售人員建立由產品、技術、財務、市場、銷售服務、售後等多部門組成的“工作支持平台”，來整體分解銷售人員麵臨的客戶壓力；
5，適合規模的企業建立電子化的“客戶關係管理係統”，科學管理客戶資源、分析客戶價值、響應客戶需求；
6，盡可能以多種方式表達對客戶的重視和尊重，如專題研討會、客戶聯誼會、市場聯合推廣、客戶信用升級、中高層定期互訪等等。地區銷售人員的單打獨鬥，往往是未來造成客戶資源流失的重要原因；
7，設立專門銷售小組（項目組）服務關鍵客戶和大客戶，讓客戶適應與“銷售小組”打交道的習慣。企業實際表明，簽定“競業避止”文件並不能避免員共離職後，可能給企業造成的傷害，特別對於行業性、專業性強的人員，在同業中二次就業幾乎是其唯一選擇。銷售小組的存在，在一定程度上可以緩解個別成員離開後訂單風險。
對企業主而言，有些風險不可完全駕禦，就象客戶資源的流失，如果指望用非人性、有損公平合作的的製度來控製風險，隻可能事與願違。