發現高增長市場，首先是去發現顧客的真正需求，行業公認、必須提供給顧客的東西並不一定就是他們所需要的
對於一些戰略性問題，每個行業都有著理所當然的答案，“顧客的需求是什麼”是這些問題中的一個。比如說，人們購買汽車是要一種運輸工具，住酒店都希望有良好的住宿環境，購買電腦想要的是更快的芯片速度等等。但是，顧客的真正需求可能隨著環境的變化而改變。有的時候，整個行業都一致公認的顧客需要的功能並不是他們真正想要的。如果企業能夠發現顧客的真正需要，就可能立刻打開新的市場空間，甚至成倍地擴大市場。
在汽車業一百年多年的發展史上，每一輪的成功者幾乎都是依靠重新發現的消費者的需求變化而徹底改變行業圖景的。在福特之前，汽車是奢侈品，是少數富人能夠擁有的玩意，價格高昂，性能不穩定，汽車廠商根據顧客的具體要求定製產品。福特推出了T型車，這款車被稱為“由最好材料製成的大眾之車”，它強調功能，都是黑色，款型單一。福特通過改變產業隱含的邏輯，為大眾造車，而不是繼續滿足整個行業當時認為的消費者把汽車作為奢侈品的需求，它獲得了成功。差不多二十年後，通用汽車的斯隆再一次發現顧客的需求正發生變化，大眾階級要的不再隻是汽車的功能——也就是福特所說的“沒有馬的馬車”——他們對汽車產生了情感層麵的需求。因而斯隆的戰略就是：通用汽車生產“為每個錢包、每個目的準備的汽車”，推出針對不同消費群體的汽車型號，每年都有新顏色和新款式推出。汽車的消費市場被大大擴大了，比如說，人們開始更頻繁地更換汽車。到了20世紀70年代，日本汽車廠商發現了新的需求，盡管消費者仍在購買汽車，但美國汽車廠商對車“越大越好”的隱含邏輯和飆升的油價產生衝突，日本人靠生產小型、節能的汽車贏得了市場。
當然，從這麼長的視角看汽車業能夠幫助我們從宏觀層麵了解需求的變換以及汽車業如何應對，但很難有操作層麵的借鑒意義。雅高酒店集團通過界定顧客的需求，從而創造非常成功的經濟型連鎖酒店Formule 1的案例，則可以告訴我們如何去發現並滿足顧客的真正需求。
1985年雅高推出經濟型連鎖酒店Formule 1之前，這個市場上的消費者有兩個選擇：一是選擇住在平均價格60－80法郎一晚的非星級和一星級酒店，二是花200法郎住二星級酒店，後者住宿環境優於前者。也就是說，消費者或者花較多錢舒舒服服睡一覺，或者少花錢忍受糟糕的床鋪和噪音。雅高發現顧客的真正需求——花不多的錢，睡一夜好覺——這兩類酒店都不能滿足。
雅高想滿足消費者的真正需求，因而去分析酒店行業為消費者提供了什麼。根據金昌為教授的分析，酒店提供的包括餐飲設施、建築美感、大堂、客房大小、前台服務的便利性、客房家具及便利設施、床位質量、衛生、客房安靜程度等，這些是酒店行業公認必備的元素。按照慣例，再小的酒店也必須都有這些元素，因此一星級酒店和二星級酒店提供的基本類似，也有大堂、餐廳、健身房等等，隻不過所有的質量都要比二星級差些，所以與之相比總體價格能便宜一些。
但是，這些因素裏麵哪些是消費者真正看重的？雅高發現，消費者真正要的是床位質量、衛生、客房安靜程度和便宜的價格。因此，Formule??1沒有大堂、餐廳等，房間也小得多，這些做法能夠大量降低酒店的成本。另一方麵，床的舒適程度、房間衛生狀況和安靜程度比二星級酒店也要高很多，這滿足了顧客的真正需要。最後，上麵這些變化使它的價格僅稍高於一星級酒店。雅高Formule??1改變了酒店業給消費者提供的價值的結構，成功地開創了一個全新的市場。
發現顧客的真正需求，讓企業提供給顧客的價值和他們所需的價值匹配起來，剔除和減少那些顧客並不能從中獲得價值的性能，可以創造出全新的市場機會。
發現顧客購買產品的真正目的
企業可以通過發現消費者購買產品的真正目的是什麼，找到高增長市場。在這種情況下，企業會發現，在顧客的價值體係裏，它的真正對手並不是行業裏的其他人，而可能是你從未想到過的
這裏的戰略性問題是，我們的顧客購買產品和服務的真正目的是什麼？或者說，我們的競爭對手是誰？這些問題的答案通常也是理所當然的，很少有人會問，也很少有人答出與行業中其他人完全不同的答案。
比如說，人們去電影院似乎當然是去看電影，然而更準確地說，人們去電影院是為了出去娛樂休閑。這樣，它的競爭對手就不再是其他電影院，而可能是錢櫃KTV、家旁邊的咖啡館，甚至商場，很多人的確就是把逛商場作為一種出去娛樂休閑的方式。這個小小的例子說明，你的真正競爭對手並不是你的同行。
仍以電影院為例，在電影業市場在整個休閑娛樂市場份額越來越少的大環境下，即便放映效果、電影廳的舒適程度比其他電影院更好，廳更多，價格比其他人低，提供更好的飲料，你比競爭對手更努力，你的增長前景和競爭地位也不會比對手好多少。那麼難道這個市場是一個隻能賺取不斷下降的行業平均利潤的市場？
實際上，在認識到競爭對手並非其他電影院之後，企業可以通過滿足消費者的真正目的來獲得增長。在歐洲比利時市場有現成的例子，1998年布魯塞爾建成了世界上第一個超大型電影院Kinepolis，它第一年就贏得了50％的市場份額，並擴展了40％的新市場空間。它的成功是因為創造了全新的休閑娛樂體驗：普通的電影銀幕大小為7×5米，而它的銀幕則有29×10米這麼大；超大型座椅，大的地麵斜坡和排與排之間大的座椅間隔保證每個人的視線都不會被擋著；25個電影廳同時放映。結果是什麼？比利時人不再是去看電影，而是說“晚上去kinepolis享受美妙時光”。當然，Kinepolis的成本結構也讓它的盈利更加豐厚，但它成功最根本的原因是它重新定義了競爭對手——其他休閑娛樂。在商業史上這樣的例子還有不少。比如，也許是至今最成功的航空公司美國西南航空公司，它定義自己的競爭對手不是其他航空公司，而是駕車旅行。
發現顧客購買產品的真正目的還有一個很好的例子。一家快餐連鎖店試圖提高奶昔的銷量和利潤，它先是試圖改進奶昔的產品特性：比如把奶昔做得更濃，增加新口味、降低價格、增加水果，但都沒有顯著的效果。因此一組新的研究人員加入進來去研究“顧客為什麼購買奶昔”。
在這個答案似乎很一目了然的問題上，這群研究人員得到了出乎意料的答案：首先，他們發現幾乎半數奶昔是大清早賣出去的，而且奶昔是這些早晨的顧客的惟一購買的東西，他們通常買了就走。與這些顧客談話後發現，這些人買奶昔的目的很獨特，他們買奶昔是為了在乏味而漫長的開車上班路上添點樂趣。實際上，在早上，這家餐廳的奶昔的競爭對手是無聊、香蕉、速溶早餐飲品、咖啡等等。但奶昔是這些所有可供選擇的產品中最好的，因為別的東西開車時沒法很方便地吃，吃奶昔用一隻手就可以，也不會濺漏出去，用吸管吃完一杯奶昔要20分鍾，足以度過乏味的上班路程。隻有在了解消費者的真正目的之後，這家餐廳才可能采取措施進一步增加早上奶昔的銷售量，或者創造出能夠滿足這種獨特目的的其他食品出來。
在其他時候，顧客因為其他的目的購買奶昔，這時它本來能滿足早晨顧客的特性現在反而成了障礙。在其他時候，父母會在點了主餐之後為孩子額外要一份奶昔，他們的目的是為了表明自己是個有愛心的父母，滿足孩子的要求，不是一整天都在對孩子說“不”。因此這個時候奶昔的競爭對手是冰激淩和承諾買給孩子的其他任何東西。不過奶昔並不能很好地完成任務，當父母們很快都吃完了，孩子們還在吸奶昔，吃完它需要很長時間，因此父母們等得不耐煩了，很多奶昔吃了一半就被扔掉了。要更好地服務於顧客的這種目的，這家餐廳或許可以選擇銷售特製的兒童奶昔。
黑苺（BlackBerry）是手持移動電子設備領域最熱門的產品，它能讓人們在排隊、會議室、坐車時方便地收發電子郵件。要繼續改進產品，就要問如下兩個問題：它的目的是什麼？它的競爭對手是誰？問題初看也不難回答：第一個問題的答案是收發電子郵件，第二個問題的答案是Palm、iPaq等掌上電腦以及功能越來越強大的智能手機。但或許可以換個角度看從顧客的角度重新定義目的和競爭對手，顧客的目的是為了抓住小塊時間做點事。如果人們不用黑苺，他們會做什麼呢？可能拿起電話，看看報紙、做筆記或在會議室發呆幾分鍾，這些才是消費者眼中黑苺的真正競爭對手。