顧客購買產品的目的和你的競爭對手並不是一目了然的，發現顧客的真正目的，重新定義競爭對手，企業同樣可能創造全新的市場。
決定要影響的購買決策者是誰
顧客也是由多個環節或群體組成的，一般而言每個行業都已經把這些群體中的一個看作購買決策者，比如製藥行業中的醫生、芯片行業的電腦廠商。但是，通過重新決定你要影響的購買決策者是誰，企業可以超越競爭
你明確了顧客的需求、顧客的真正目的、競爭對手是誰之後，你還可以通過決定要影響的購買決策者是誰來改變整個產業的價值鏈。人們通常認為顧客就是顧客，把它看成單個的實體。但正如產品生產是由多個供應商、多個環節組成的一樣，顧客也可細分為多個環節或群體，如批發商、零售商、個體消費者等等。很多時候，你並不是把產品賣給顧客，而是賣給顧客群體中某一環節，你要決定誰是你要影響的購買決策者。
比如，英特爾芯片的顧客至少是由兩個環節組成的，電腦廠商和最終的電腦購買者。在英特爾推廣“Intel??Inside”之前，英特爾把芯片賣給電腦廠商，它要做的就是說服電腦廠商的采購人員采用英特爾芯片，這時它認定的購買決策者是電腦廠商。但在之後，情形變成了消費者去購買電腦時說，“我要買個采用英特爾芯片的電腦。”通過將要影響的購買決策者從電腦廠商轉換為最終消費者，英特爾才真正掌握了獲取電腦產業鏈最大的價值的可能。
當然，英特爾並不是很容易就完成這種轉換的。IBM就曾非常強硬地拒絕將“Intel??Inside”標在計算機上，英特爾通過威脅停供芯片、轉而支持其競爭對手康柏迫其就範。在後來的奔騰芯片浮點運算錯誤導致的危機事件中，IBM宣布停止銷售以奔騰為芯片的計算機，導致已經逐漸平息的危機進一步擴大。另外，正如安迪·格羅夫在其自傳《隻有偏執狂才能生存》中所說，導致英特爾在這個事件中6?周損失5億美元的兩大長期因素之一就是，它推廣“Intel??Inside”改變產品形象，把英特爾變成一個消費品牌。
又比如在醫藥行業中，製藥公司通常把醫生作為買方群體的主攻對象，這是因為，由於他們的專業身份和在整個產業鏈中的地位，他們很大程度上決定病人會購買什麼樣的藥品。和英特爾在電腦產業中的情況類似，也有製藥公司通過把購買決策者轉換為最終消費者，而掌握了產業的控製權。
丹麥胰島素生產商諾和諾德（Novo??Nordisk）最初也是把注意力放在醫生身上，因為醫生決定糖尿病病人購買哪種胰島素。後來，它通過把注意力轉移到病人身上，擺脫競爭。當它開始這樣做時，諾和諾德立刻發現，胰島素是放在小藥瓶中給病人，注射很不方便，要處理針管、針頭、胰島素等，還要自己掌握劑量。由於需要每天注射幾次，他們必須隨身帶著針管、針頭，這讓他們有社會另類的感覺，心理上很不快。1985年，諾和諾德推出諾和筆，這種像一支自來水筆一樣的新注射方法減少了病人的麻煩。幾年後，它又推出一次性預填充的注射筆。在之後，它推出Innovo胰島素計量器，可以幫助病人管理胰島素注射，以防錯過注射時間。通過把視線轉移到病人身上，諾和諾德從胰島素生產商轉變為糖尿病治療公司，從而席卷全球市場。
企業可以通過重新決定誰是購買決策者改變產業價值鏈，但並不是說所有的情況下企業都應該像英特爾和諾和諾德例子中所顯示的轉移到最終消費者。比如，在中國家電行業中零售商如國美、蘇寧影響力越來越大的時候，如果有個別生產商把購買決策者定位為零售商，它可能在一定時期內獲得競爭優勢。又如，在?SAP推出一體化的企業應用軟件套件之前，其他企業都是把購買決策者定義為功能使用者如人力資源部門、財務部門等，因而推出一個個分離的、滿足不同最終用戶的應用軟件如HR係統、財務係統，SAP則把購買決策者定義為企業采購員，它的訴求點是一體化的係統能夠保證各個係統之間的數據互通、共享和協作，SAP因而開創出全新企業應用軟件業務。
發現非顧客
通過問“為什麼他們（非顧客）不買我們的產品？”企業也可能發現龐大的新市場
如果你已經獲取了最大的市場份額與利潤，看起來已經獲得在這個行業裏幾乎所有的機會，那麼，要獲取未來的高增長隻能在其他行業尋找機會嗎？實際上，對任何產業來說，“非顧客”是比現有顧客龐大得多的群體，轉換視角、發現非顧客，你能使整個市場規模和利潤成倍擴大。類似地，這裏企業可以自問一個戰略性問題：為什麼他們（非顧客）不買我們的產品？
破壞性技術的提出者克裏斯坦森用“非消費”指這種狀況，非消費指的是，消費者有某種需要，但過去一直沒有出現一個好的解決方案。因此，要發現非顧客，實際上就意味著和非消費進行競爭，你的競爭對手是非消費。找出他們不用的原因，然後消除這些阻礙因素，或者隨著時間的演變，技術上滿足這些需求已經成為可能，率先進入，你就可以開拓新的高增長市場。
索尼在曆史上多次成功地選擇與非消費進行競爭而開拓新市場。比如，在晶體管剛剛出現的時候，它在主流市場上毫無價值。在1955年，索尼推出了世界上第一個袖珍晶體管收音機，它體積小、耐用、低能耗都反映了晶體管的特點，但與主流市場相比，袖珍收音機的效果和用電子管的台式收音機相比很差，音量小，易受幹擾。索尼並沒有把這個產品作為針對台式收音機的替代產品進行營銷，而是把青少年作為目標市場。他們買不起台式收音機，盡管袖珍收音機效果不夠好，但它至少可以滿足他們的需求：在父母聽不到的地方享受搖滾樂。占領這些市場開始並不會對主流市場產生多大的影響，但很快隨著技術的改進，當晶體管可以和台式收音機媲美時，索尼就一下子把原有主流市場的顧客全部吸引過來。在索尼隨身聽這款成為文化現象的產品上，索尼也是吸引那些希望走路時聽音樂的非消費者。
在美國市場上，葡萄酒是一個穩定的市場，沒有太大的驚奇，所有酒廠都在諸如葡萄的質量、獨特性、釀酒工藝等上麵競爭。但一家名為卡塞拉酒業的澳大利亞酒廠則發現非顧客。它發現，大多數美國成年消費者把葡萄酒看成是過分複雜的飲品，講究年份、口味、酒莊等等深奧的東西，總之它是讓人生畏的東西。這些特征是長期以來葡萄酒作為受過教育、高收入專業人士所組成市場中的產品所慢慢形成的，也正是現有酒廠所相互競爭並試圖超過對手的。但是，光酒架上僅有細微差別的成百上千種葡萄酒就足以嚇退大部分人，使他們成為“非顧客”。卡塞拉酒業因而創造一種名為“黃尾”的葡萄酒，但它拋棄了葡萄酒的精英形象和複雜性，把自己定位與啤酒市場一樣的大眾消費市場，從而超越傳統葡萄酒市場、吸引廣泛的消費者群體。
佳能也正是通過吸引非顧客成功打入複印機市場的。佳能的台式複印機讓人們可以方便地在辦公室複印資料，而不必到公司的高速複印中心去，讓技術人員幫忙完成複印。它悄悄潛入了施樂所主導的複印機市場。後來，由於複印非常方便，人們複印的資料越來越多，市場隨之變大了。
總的來說，對於要尋求高增長的企業，它們可以做的是站在顧客的立場上，問這樣四個問題：顧客的真正需求是什麼？顧客購買產品和服務的真正目的是什麼（也就是競爭對手是誰）？誰是真正的產品購買決策者？為什麼他們（非顧客）不買我們的產品？
（注：本文所討論案例資料主要源自金昌為、莫博涅所著《藍海戰略：企業如何啟動和保持獲利性增長》、他們二位發表於《哈佛商業評論》的論文《價值創新：高增長的戰略邏輯》、克裏斯坦森所著的《困境與出路：企業如何製定破壞性增長戰略》、《創新者的窘境》以及安迪·格羅夫所著《隻有偏執狂才能生存》、唐納德·蘇所著《優秀的承諾》。金昌為提出了價值創新的觀點，認為應該從基於競爭的戰略思想轉向基於價值創新的戰略思想，他把發現新市場的戰略命名為“藍色海洋戰略”，與在現有市場的競爭的“紅色海洋戰略”對應。克裏斯坦森提出了破壞性技術的觀點，他認為企業可以通過從低端破壞和新市場破壞兩種方式創造高增長。）
冰島、盧森堡、列支敦斯登，許多人在地圖上指不出的國家，資源有限、土地狹小、人口更少，唯一的優勢是地處區域樞紐位置，但他們卻能在詩情畫意的環境中急速現代化，平均國民所得在全球名列前茅。治國與經營企業，道理相通，企業家可以從中領悟出什麼？