“我請大家吃飯，我們一邊吃一邊聊吧。” 任翔飛建議。
吃過飯，大家又回到會議室，“我們把整個討論的內容作個總結吧。”任翔飛想起沈老師的又一個提醒——不能讓會議沒有結果——把大家的關注點按照六個邏輯分類。於是，船運部的林經理站起來幫助大家在白板上歸納總結各自的想法。
經營結果：
☆ 經營結果1：從3000萬美金降到了1600萬美金；
☆ 經營結果2：成本極大提高。
利益相關者的評價：
☆ 客戶的評介：在客戶眼中CQ是一個質量不可靠、交貨能力差、官僚作風嚴重的公司。
☆ 供應商評價：他們更願意與你的競爭對手合作。他們抱怨CQ時常提出不合理的要求，不按期付款，組織結構混亂，缺乏計劃安排，整個公司一團糟。
願景、使命、價值觀和策略：
☆ 整個公司缺乏明確的目標和方向。部門之間缺乏計劃，目標，和協調。每個部門都“各人自掃門前雪”。
☆ 公司的運營帶有明顯的“隨意性”，而缺乏對財務和機構健康的認真評估。整個組織好象隻是在被動應付“機遇”和“危機”。
☆ 員工不清楚公司的願景、使命和策略。決大多數員工對公司的銷售狀況，利潤率，產品質量和客戶滿意度等情況一無所知。
營運和管理係統
☆ 缺乏總體的信息係統開發計劃。多年來各部門已經建立起各自獨立的信息係統，不同部門間現有的信息係統並不兼容。
☆ 沒有統一的溝通與交流係統。上傳下達內容以及對象忽視各個經理心情。部分間的溝通少到幾乎沒有，就算例會也形同虛設。公司的決策和信息往往是通過非正式的“小道消息”傳播的。
☆ 項目係統的效率低下，各部門各自為政，缺乏總體的計劃安排。
☆ 沒有一套評估係統來進行質量和生產流程跟蹤。決策通常是基於“最佳的估計”而不是實際的信息。
☆ 盡管在同行業中CQ的工資最高、福利最好，員工流動率卻高於同行平均水平！
☆ CQ以危機管理模式運作。公司忙於業務，嚴重忽視了員工和組織的發展。
組織行為模式
☆ 大多數CQ的經理和主管都是從公司內部提拔，他們幾乎沒有管理經驗。獎勵的標準是員工對公司忠誠度和個人資曆，而非實際工作能力。那些能熬過危機的人往往得到提拔。部門經理的績效評估標準則含糊不清。
☆ 每個訂單交貨的最後一周到之後的3-4周，公司都以超正常（危機）模式運作，因此，不管是財務成本還是“隱性成本”都非常高。
☆ 決策缺乏明確的程序。決策從製定到批準都集中在高級管理層。公司決策不是由有關部門依據各類可靠信息和科學程序製定出來的，而是依據個人判斷和在公司裏的地位做出的。
☆ 極少數主動創新的人不但得不到獎勵，反而可能受到冷眼和嘲笑。
員工
☆ 由於公司管理混亂，員工超負荷工作，頻繁應付危機以及經常的計劃變動，員工們士氣非常低落，人際關係極度緊張。
☆ 部門與部門之間，部門內部成員之間競爭激烈。
☆ 員工對CQ毫無忠誠可言。隻有在與其他部門競爭的時候，他們才感到自己屬於哪個部門。
☆ 大多數人來CQ工作的目的是為了那份工資和福利以及長期存在的加班費。但還是抱怨聲聲。
在第二天淩晨的時候，討論終於結束了。那一夜，任翔飛輾轉反側無法入睡。他沒想到沈老師提出自己心裏的問題，而經理們看到的問題卻截然不同。
頭腦中不斷出現會議結束前的情景，一貫不怎麼說話的財務部曹經理問：“那麼，我們現在該怎麼辦呢？”突然，大家都愣住了，同時看著任翔飛，試圖從他的臉上找到答案。“是啊，現在又該怎麼辦呢？”任翔飛問自己，他也沒有答案。“也許可以問問那個沈老師。”業務三部的經理說。“好吧，我明天給他打個電話問問。” 任翔飛說。
第二天，任翔飛接通了沈老師：“你好沈老師，我們公司昨天開了一個會，按照你的建議，我詢問了中層經理的關注的問題，你猜他們提出了多少問題？”
“有多少問題呢？”
“我想都沒有想到過有那麼多，有幾十條，確切說是整理出21條。現在我簡直不知道該如何是好了，你有什麼建議呢？”
“其實，你們已經開始了‘利益相關者信息係統’。這是一個讓大家明確現狀的係統——就是了解各利益相關者對公司的看法。這樣的過程目前的程度還不夠，還要向下延伸到一般員工，向外延伸到你們的客戶和供應商。也許結果讓你不快、尷尬或緊張，但卻能反映出很多你以前不知道的真實情況，可謂忠言逆耳。現在我要確認，你真的有這樣的承受力和改變的意願嗎？”
“當然，請相信我的誠意。接下來我該如何做？”
“好吧，接下來我建議評估CQ的原有的信念和建立核心價值觀，帶領大家尋找到彼此願望的焦點。”
“願望的焦點？什麼意思？”
“每個人的願望也許各有不同，但是一個組織的存在就必須讓所有人有方向感，這個方向源自於個人願望又超越個人願望。所以，你就要帶領大家找到彼此願望的焦點。這個共同願望包含大家對CQ公司的未來圖景和存在的理由。你可以引導大家討論四個問題：
1，我們是誰？
2，我們是做什麼的？
3，我們為誰而做？
4，我們如何做？”
“你可以告訴我大概需要多少時間嗎？”
“我建議你可以利用周末的時間，帶大家找一個安靜的地方放鬆1-2天來做這個活動，我想你們一定很長時間被業務壓得透不過氣來了吧？正好利用這次活動讓大家放鬆一下。”
“好主意，謝謝你沈老師。”
周日下午，任翔飛從近郊的一個度假村一回到家，就撥通了沈老師的電話：“沈老師，如果明天你方便的話，能否到我們公司來？”
“出什麼事情了？”
“出大事了！我們周六組織大家到了近郊的度假村，按照你的建議，我們的經理們描繪出了一幅圖畫——CQ未來的美景。我想都沒有想過經理們會有如此激情來描繪CQ公司的未來。”
“是嗎？太好了。”
“大家一致想知道，我們下一步該如何做。並且大家希望和你見見麵。你能來嗎？”
“當然可以。”
周一上午，沈老師準時出現在CQ的會議室裏，會議室裏掛著周末經理們的傑作——CQ公司共同願景圖。還有另外兩項成果：
1，建立了大家一致認同的核心基礎價值觀——完全客戶滿意——公司的存在就是為了不斷滿足客戶的需求；部門存在的價值就是被其他部門需要和被公司整體需要；每個員工都是被需要才能實現自我價值。
2，凸現出流行於公司內部的四條錯誤觀念：
☆公司的擴張是第一位的。
☆隻要員工堅持不懈的努力工作，就能使公司應對任何挑戰。
☆CQ提供優質服務，所以客戶和供應商自然會非常忠誠於我們，並會忽視我們的某些缺點。
☆CQ的員工會排除一切困難，甚至是犧牲自己來忠於CQ。
沈老師看著這些成果，露出了滿意的笑容。“我們今天把沈老師請來，首先是分享我們的周末工作結果的，然後，是想請沈老師為我們指導下一步我們該如何做。”
“首先，恭喜大家明確了CQ公司的方向感和在CQ工作的歸屬感。現在我們要做的其實很簡單，就是明確要到達你們描繪出的圖景，你們將要做什麼？我的建議就是先從你們所關注的問題中選出你們最希望改變的，然後把它變成為你們的目標，製訂行動計劃。……”
在隨後的一天時間裏，沈老師帶著大家從共同願望和核心價值觀出發，找到了“改變的目標”：
?2005年，公司業務回升到2004年的水平
?交貨延誤率從62%降低到30%
?員工流失率從40%降低到15%
他們還重新梳理了整個公司的業務過程：
1、詢盤報價和樣品開發
2、審核“核價單”和簽訂購銷合同
3、製作訂單樣品和大貨生產的前期準備
4、大貨生產和驗貨
5、運輸
6、收款結算和盈虧計算
最後，通過討論對業務過程的重新認識，各個部門達成一致結論：要實現三個改變目標，與各個部門都有關係，因為他們都是相互依存關係。改進整個過程成為他們的焦點。
在接下來的三個星期裏，他們按照沈老師的指導，根據“完全客戶滿意”原則對業務過程進行了內部客戶的確認，明確了在整個價值鏈上誰是客戶誰是提供者，提供者的工作就是要完全滿足內部客戶的要求，以便內部客戶在上一位的價值上增加價值，直至傳遞到外部客戶。當整個公司進行此項工作後，大家的情緒開始變得平和，爭吵變得少了，各類自發的溝通變得多了。
為了讓三個“改變目標”落實到行動計劃上去，沈老師提供了一份《雙贏承諾協議書》和《目標行動計劃書》。各部門達成對內部客戶的承諾，以及要實現承諾所需要進行的“改變”承諾。業務承諾書由部門之間簽訂，改變承諾書由部門與公司之間簽訂。並把這兩項承諾分解到各自的《目標行動計劃書》上——包括跟蹤監控方法，自我評估以及在全公司範圍內跟蹤和衡量——以便執行。
當所有部門都製訂出目標和行動計劃之後，接下來就是真正的行動過程。在整個行動過程中，各個部門還遇到了很多問題，這些問題很大程度源自於CQ的“組織能力”發展的滯後，任翔飛根據沈老師的設計，在全公司的管理層中開展了“組織能力提升”訓練計劃，來配合大家的“改變計劃”的實施。經理、主管以及未來管理者帶著各自“改變目標”參與到此計劃中來。重點是三項“組織能力”的發展：（1）、相互配合的組織能力；（2）、共同願望的組織能力；（3）、看清和處理複雜問題的組織能力。所有參與者包括任翔飛，帶著目標進入訓練過程，然後馬上回到實際工作中應用。此時，沈老師也帶了一個教練組配合他們，及時輔導這些係統工具的應用。CQ整個公司上下開始用同一種“思維模式”進行思考；“語言”表達；用同一種“行為模式”動作。
第一項“相互配合的組織能力”經過兩個多月的反複演練，公司在溝通方麵有了很大的改善，具體表現在：員工在工作中遇到了問題，有了主動溝通的意願，並增進了相互的理解，即使在溝通感覺到不很順暢時，他們也會運用“辯護和探尋”（改善心智的工具）來發現客觀的資料，盡量減少主觀的猜測，練習用“開創性的語言”來提高溝通的效果，並運用反思的工具來檢討自己在溝通語言、行為上需要改進的地方。當訂單加工的過程中遇到跨部門的難題時，相關的部門責任人也會運用“學習小組”的形式開會，溝通協調出解決方案。而不是以前一味用“領導出麵解決”或“冷戰”的辦法。所有學員的感覺是：現在的工作氛圍明顯比以前輕鬆了許多。任翔飛說“辦公室雜音”少了。