第二項“共同願望的組織能力”通過近兩個月的訓練，各部門多能正麵描述一些複雜問題改進後的理想狀態，並圍繞著“客戶完全滿意”的價值觀共同尋找解決方案。員工/部門對例會的感覺從以前每次都感到“頭痛”到現在主動提出開會需求，並積極參與。在休息室、午餐時，能夠看到或聽到員工在主動討論並解決各類業務問題。
第三項“看清和處理複雜問題的組織能力”的訓練在兩個月的時間裏，實戰性地形成了一係列的“老大難”問題的解決方案。包括降低或消除了CQ公司的七項額外成本，由於訂單準時交貨率得到了提高。
整個過程持續了六個月的時間。慢慢地，CQ公司開始被激活了，人們的臉上開始出現笑容，更多的“學習工作小組”活動代替了原來的隨意發生的爭吵，“我們來溝通”；“我們應該做點什麼？”“我明白你的意思了，我們看看該如何達成一致？”等等語言成為CQ的時尚語言。
時間到了2005年的11月，是該到了盤點的時候了。又是一次傳統的例會，在周一的上午準時召開。不同的是這次的主持人不是任翔飛，而是沉默寡言的業務四部洪經理，洪經理是位年輕的女士，在這樣一個深秋的上午，她的聲音聽起來特別悅耳：
“各位同事，今天我們特別邀請了沈老師來參加我們的例會。”話音一落，就響起了熱烈的掌聲。“我們要和沈老師一起來分享我們大半年裏工作的成果……”
現在，任翔飛有說不出的放鬆，因為他感覺到經理們好像自己上小學的女兒那樣明顯地在成長。他和沈老師會心的對視了一下，他的思緒回到了第一次沈老師提出的那些“為什麼”，現在他感覺到了答案——當時的公司就是“一群人的集合”，而不是“有機的整體”，那麼這些“為什麼”的存在其實很正常。經營CQ公司不僅僅是做生意，更重要的讓“一群人的集合”轉變成為“生命體”，這才是我最重要的工作。其實，當時我的行為模式和我所抱怨的員工行為模式是一樣的——隻有抱怨，抱怨員工的態度，抱怨員工的執行力，等等。而沒有從願望的角度帶領大家尋找改變的途徑。
他想著想著看見沈老師在微微點著頭，好像看到了他的思想並在讚許他似的。這時，他聽到洪經理的聲音：“我們當初設定的三大目標，”說著，她指向會議室的投影屏幕“到目前為止完成的情況是這樣的：
?公司業務快速回升，到目前為止，我們出貨量是2900萬美金。還有最後一個月我們預計是300萬美金，這樣我們超額完成預定目標；
?目前統計的交貨延誤率是28%，也達成了30%的目標。
?到目前為止，員工流失率是20%。隻有這項沒有沒有完全達成目標，但是我們有理由相信會進一步降低。”
……
當會議即將結束的時候，任翔飛發言：“我們取得了幾乎不可能的成績，這裏有沈老師的幫助。但是，我覺得最重要的因素是我們自己！因為我們這樣一群人開始朝著同一個方向在行動；我們開始有很好的溝通讓我們彼此有可能實現協調；我們在一起更多的時間是在尋找問題的解決方案；我們在一起更像一家人，我們就是一家人！這也許就是當初沈老師對我提出的挑戰——如何讓CQ公司像一個‘人’那樣協調？我現在明顯感覺到CQ活了。”……
2006年春節，任翔飛給沈老師拜年，同時告訴沈老師05年最後的結果：
?營業額（出貨量）大於3200萬美金；
?交貨延誤率為28%；
?離職率為19%。
故事還在繼續，在新的一年裏，CQ公司又開始了新一輪的“組織學習”。這意味著這家公司開始了自己的進化之路。
專家講評一：
葉延紅: 組織學習專家、教授，國內傳播和推廣“學習型組織”理論的先行者之一。
一個有意義的嚐試
——關於CQ公司組織學習案例
在工業經濟時期，生產線的工作模式帶來了機械化的工作模式：程序化、標準化。所有的個體行為隻要配合生產線就行。這給當時的生產帶來了效率。它長期影響了我們的行為模式，也影響了我們的思維模式。
當人類進入了新的經濟時代，當全球經濟一體化來臨，當我們企業越來越走向國際市場，現代企業的組織行為的範圍和複雜性大大突破了生產線。組織的效率不再是取決於我們與生產線的配合程度，而是取決於組織中人與人互動的有效性，和配合的默契程度。而這種能力的獲取隻有通過組織學習來完成，也就是說要把組織創建成學習型組織。
世界學習型組織協會主席彼得·聖吉先生說明學習型組織的任務是：“學習型組織是通過組織中個人和組織的學習，使他們能夠創造出他們心中的願望，並通過提升組織的學習能力而實現他們所求。”他指出：組織的核心學習能力由三項能力組成：期望的能力—個人和組織對未來的期望；反思和團隊溝通的能力，通過有效溝通提升組織人與人之間，團隊與團隊之間的合作和配合的默契程度；係統思考的能力，具有全局觀點。
沈潔敏先生所介紹的ＣＱ公司的案例生動地說明了組織學習的意義，也生動地說明了組織學習方法，組織學習不是簡單地在一起學些新知識，不失領導簡單地下命令，員工簡單地表決心。而是激發大家共同創造出企業未來的熱情，改善相互之間溝通的水平，加強相互之間的理解，從而提升了相互配合的默契程度。係統思考，幫助大家看見了部門之間的互動關係，以及部門和整體的關係，從而減少了內耗，提高了企業效益。
現在國內有許多企業在創建學習型組織方麵都創造出許多有益的經驗，已經引起了廣泛的關注，也得到了國際學習型組織協會的熱情肯定。我希望有更多的企業創造出更好的經驗和方法。
專家講評二：
張民：中國企業評價協會學習型組織專家，“國研·斯坦福”項目辦公室主任。
組織如何實現真正的學習？
看完CQ公司的案例，我想起上星期在“國研?斯坦福”可持續發展領導力培養班上的企業家學員說的一句話：老師講的這些道理我們都懂，也簡單，但為什麼自己在經營管理中碰到類似的問題卻不容易實現解決呢。
事實上類似的聲音我聽到不止一回。確實，每當我們分析別人的案例時，我們總是能夠很清楚地分析、總結這樣那樣的原因；而當我們麵臨實際工作時，我們就象陷在旋渦中的樹葉一樣，光能隨著節奏在旋渦中旋轉，卻缺乏能力跳出來。此時的我們深陷在複雜的係統結構中，被一隻看不見的大手影響著不停地解決問題、製造問題。就象是個“消防隊長”，我們隻能利用手中的權利去“滅火”，卻缺乏真正的能力去找到係統的問題對策來擺脫困境。不隻是管理者，員工好象也同樣麵臨著這些棘手的問題，有時整個狀況就一團亂麻一樣，剪不斷、理還亂，常用的管理手段，如物質激勵、刺激等等似乎不太管用，我們好象無能為力。此時，明智的管理者需要知道，是碰到了棘手的問題，問題在不斷地解決，卻又不斷的發生，此刻的組織正處在組織的學習智障中。
眾所周知，組織就象一個有機的生命體一樣，都要不可避免地經曆萌芽期、成長期、成熟期、衰退期、死亡期這些階段。在每一個階段，都需要組織通過不斷學習才能不斷突破、不斷成長。但在成熟、衰退期間，組織最容易碰到的就是組織的學習智障。當組織中充斥著習慣性的防衛、戒備性思維、不敢說真話，眼光向外、看不到自己的問題，沒有危機感、對變化不敏感、不開放、不願意學習新的東西，割裂地看待事情、主觀臆斷，隻盯著眼前的部門的利益、不從整體目標來考慮等等現象時，組織學習基本上不存在，這時組織就會出現象案例企業中的症狀：業績指標、目標任務完不成，員工滿意度低、互相指責、抱怨，缺乏積極性等等。組織就象一個疾病纏身的人，如果沒有有效的治療和激活方式，組織就會慢慢枯耗甚至迅速崩潰，真正到了問題爆發的一刹那，就算神仙在世也無力回天了。許多名嘈一時的大企業，諸如安達信、鬆下手機，對照一下，基本上都是這樣的例子。
當組織中充滿了學習智障時，也就意味著組織中的人的因素已經出現了問題，如果不采取針對性的措施而一味推行其他管理手段，是不會有明顯的效果的。這時，組織需要組織學習。何謂組織學習？首先讓我們看看什麼是組織，組織是其成員進行思考和互動的產物；學習是指關心-了解-行動-反思的一個過程，而組織學習就是發生在組織中的各種學習與實踐活動，團隊中的成員能夠在其中充分地發揮自己的能量，共同實現大家想要的共同目標。這是一個多麼理想的境界，當人的積極性都充分調動起來後，其創造力是無窮的。組織學習最重要的是什麼？組織學習最重要的就是共同思考什麼是我們組織中最重要的問題以及如何落實，當組織中的成員能夠聚焦於共同願景的時候，就能實現真正充分的開放，說出真實的想法，共同協作，此時的組織就能拋開組織的學習智障，實現真正的組織學習，也就意味著具備尋找真正解決問題的根本能力。當組織處在這個良性循環的過程中，組織就是一個健康、良性發展的組織。
組織學習也是一個管理手段、一個管理工具，也有相應的組織學習技術和方法。對於此，我認為，在運用時更應該是一個實踐、是一門藝術。隻有當組織的領導者和成員結合工作中的實際情況藝術地運用這些工具時，才會有真正的效果。
《第五項修煉》上曾指出1970年列名財富雜誌“五百強”排行榜的企業，到了80年代有三分之一已銷聲匿跡。今天，據統計，中國大型企業的平均壽命為7-8年，民營企業的平均壽命隻有2.9年，每年財富排行榜上都在不斷地刷新名稱，猝死已經成為企業家的心痛。尤其在今天動態不確定競爭大潮中，組織麵臨的都是新困難、新挑戰，沒有根本的解決方案，唯一就是組織內的成員具備動態的整體學習能力和解決問題能力，才能真正可以說是推動企業基業長青的法寶。