【情景課堂】 “牧羊犬”與“放牧人” 的角色抉擇
腳步:資深營銷專家，《案例。》特約作者。
現在，對於王濤來說，困擾最大的問題，不是來自市場，而是內部。
4個月前，王濤來到這家國內知名的家電公司，擔任華南分公司經理，管理著6個省份的市場，5個省級區域經理便是他的直接下屬（廣西前任經理剛離職，職位空缺）。王濤此前在一家外資公司任區域經理，有著近十年的行業經驗。
在總部培訓的時候，王濤和自己的上司——銷售總監馬駿，有過密切的交流，盡管此前他與馬駿並不相識，通過觀察和多方麵了解，王濤知道馬駿是一個工作勤勉並且性情溫和的人，15年時間，他從初創時期銷售員一直做到現在這個位置，在公司內部，也幾乎沒有一點關於馬駿的負麵評價。
王濤慶幸自己遇到一個好上司。
回到華南分公司的第二周，王濤就召集5位區域經理和10多位主要城市的辦事處經理們，在廣州開了一個碰頭會。在會上，王濤聽取了各地的市場簡報，也討論了近期銷售指標的執行情況，王濤沒有給予更多指令和主觀評價，他有兩個計劃：一是計劃用一個月的時間走訪主要市場、拜訪代理商和零售終端，在實地或在下一次例會上，再向下屬說明自己的操作思路和具體要求；二是在兩個月裏，通過相對親和與粗放的管理，了解幾位下屬的實際表現和工作能力，然後再做出相關調整。
情形不太妙。在華南各地，公司產品的市場占有率都遠遠低於幾個國內主要競爭產品，不可思議的是，那些區域經理似乎已經接受了這樣的現實。在月底關賬的前幾天，王濤有意不主動給各地打電話，看看有誰會自覺彙報當地情況。竟然沒有一個人這樣做。王濤不清楚那些長期出差的區域經理們到底在做些什麼，真的就會視“月度指標”於不顧。在王濤以前的公司，月底前的一星期，是大家交流最頻繁的時段，盡管也有完不成任務的月份，但至少能夠感受大家的緊張，大家的勁往一處使。而這裏沒有。
王濤給馬駿做過幾次電話彙報，也用電子郵件做了一些說明，他想從上司那裏得到明確的授意，好讓他明確總部對華南分公司，除了銷售指標之外的其他中長期要求。馬駿沒有作出更多指導，更象是沒有聽懂，在電話裏安慰王濤“多走走，不要急”。
上司的態度由暗到明，最近的幾件事更讓王濤難以理解。馬竣一個星期前來到華南，在和一家地區代理商“閑聊”時，竟然當場答應了對方提出的一個進貨折扣，讓坐在一邊的他很不自在。盡管馬駿事後說這樣做是為了給對方一個“禮物”，為未來的合同加量作鋪墊，但王濤相信這個折扣他來操作效果會更好。走訪海南市場的時候，當地的區域經理竟然象模象樣的彙報了一個多鍾頭，而此前王濤單獨和他溝通時，他除了不斷的點頭稱是沒有其他反饋，前後比較，好象沒把分公司經理放在眼裏。
一路同行，王濤感覺到馬駿其實對華南分公司的情況非常清楚。當他明確的向馬駿表示要調整一些區域經理時，馬駿提出了反對意見。
馬駿認為：換人對公司來說是又一場不知結果的“實驗”，現在，最直接有效的方法是——“層層工作重心下沉”（馬駿的原話），他作為銷售總監，今後會更多的參與到分公司管理；而王濤作為分公司經理，也要更直接的參與區域市場的業務。馬駿建議王濤，先從華南的一個省抓起，協助當地區域經理，重新規劃整合，建立起穩固網絡後，再移師他省。
那天晚上，王濤失眠了。
王濤無法接受馬駿這樣的操作方式。如果在分公司的初創時期，讓他一點一地的做完全有這個必要，可現在整個分公司的架構相對成熟，各省市也都有相對獨立的客戶網絡，這樣就不合適。隻會造就一批無用的區域經理，而他付出十倍的精力，收效的也許隻是一時一地的市場。
王濤給馬駿打過電話，溫和的馬駿還是循循善誘的告訴王濤：要沉到市場一線去，要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是揮著鞭子的“放牧人”。
王濤回味起馬駿的話，似乎有道理。可又一想，他作為一個分公司經理，這是不是他該幹的呢？
現在，我們想象一下，如果你是王濤，你會奉命執行上司的意圖，還是力爭說服？或者還有什麼更好的方法？如果你是馬駿，你會如何指導自己新來的這位下屬？會作出同樣的安排嗎？在這兩位人士中，哪一位更讓你理解？如果你碰巧在他的周圍，又會給他些什麼建議呢？
專家講評一：
葉桂楠：高級谘詢顧問，現任上海卓躍谘詢公司項目總監。
別忘了銷售總監該做什麼
馬駿和王濤在處理領導與被領導的關係上都不能走極端，從短期來看，王濤想快速幹出自己的業績，在公司內樹立自己的職位是正確的。因此，馬駿應該明白“放牧人”和“牧羊犬”對於下屬的工作的意義究竟是什麼？自己作為一個領導者真正的角色是什麼？給予新上任下屬充分的授權和激勵是馬駿應該首先要做的。
馬駿和王濤兩個人所處的環境都很尷尬：一方麵，馬駿提出自己要做“牧羊犬”，和羊在一起，而不是揮著鞭子的“放牧人”。這樣的話，王濤覺得自己被“架空”了，沒有實在的權力，無法發揮自己的能力，有另謀高就的想法；另一方麵，馬俊覺得自己的新下屬比較“浮躁”，不肯聽自己的“指揮”，心裏產生了芥蒂。
馬駿和王濤遇到的兩難處境在現實企業管理中是十分的普遍的。類似的管理矛盾和衝突每天在我們的企業、公司、甚至在政府機關中都存在著。
對於馬駿來說，到底是加強對王濤的管理和“幫帶”，讓王濤到一線去多鍛煉鍛煉，還是放心的讓把區域經理應該具有的權力交給王濤，讓他施展自己的才能呢？既把王濤定位成為一個“牧羊犬”，還是定位於“放牧人”？要回答這個問題，我覺得馬駿必須認清領導者的角色是什麼？領導者應該做什麼？著名管理學家科特指出，領導者應該做的是：領導者不是製定計劃，而是確定方向；領導者不是組織與配備人員，而是讓員工協調一致；領導者不是解決問題與控製，而是激勵員工。
認識了領導者的角色後，我們再來看案例中的馬駿。他從這家著名的家電公司初創時期銷售員一直做到銷售總監這個位置，可以說是從公司內部一步步憑借業績和實力幹起來的，但問題的關鍵正是因為從基層開始做起，長期以來任何事情從小大到大，養成了很多事情必須親力親為，事必躬親的習慣。馬駿在這家公司做了15年了，對這家家電公司文化的把握也可以說是非常到位，這種“到位”導致了馬駿可能會形成的思維定勢。從另一個方麵講，華南區域的業績一直不太好，並且幾個分公司的經理很坦然接受這樣的現實，作為新任區域經理，當王濤提出要更換分公司的人選的時候，馬駿不同意這位新任下屬的意見。這個問題我們必須從兩個角度來看待，一是，王濤剛剛上任，工作顯得有點“冒進”，另一方麵，我們可以隱約的感覺到馬駿本人和一些分公司的經理的某種“密切的”關係，由於馬駿和這些分公司經理常年的共事，導致他們或多或少都有一些私人關係在裏麵，馬駿作為一個領導者，由於密切的關係或者自身領導力不足的原因，並不能使這些分公司經理的工作非常的符合公司的業務目標要求。
馬駿作為公司的銷售總監在處理公司內部的人際關係可以說是非常的到位，在公司做了10多年，公司內部沒有關於馬的任何負麵評價。這足以說明了馬的“圓滑”。作為一個領導者，實際上必須在領導的魄力和人際關係的處理上尋求一個平衡點。人際關係處理的非常到位，不得罪利益集團和工作能力不足的人，大家“一團和氣”這樣會影響組織的效率，這種圓滑將直接導致了自己的工作魄力不足，領導力不足。如果過於講求工作的魄力，而忽視了人際關係的處理，尤其是一些內部關係錯綜複雜的公司內部的人際關係處理，將會導致自身公司陷入困境，工作得不到員工的支持。
從這些角度來看，馬駿需要從自身的意識上進行變化，要培養自身的領導力。馬駿必須從三個方麵來培養自身的領導力。首先，要培養自身確定方向和定位的能力，而不是自己去談客戶、自己去跑分公司。當然，作為銷售總監，跑跑市場，了解一線的銷售情況，也是理所當然的。但問題的是，不能插手到具體的銷售工作中去，去幹一些本應該是王濤應該執行的工作。確定對王濤的定位，以及華南市場未來的發展方向是什麼？一些管理過度，而領導能力不足的公司常常犯的一個錯誤就是，把長期的計劃當作靈丹妙藥，以醫治他們缺乏方向和不能適應不斷變化、日益競爭的商業環境的病症。馬駿給王濤製訂了一個長期的規劃，並且告訴王濤怎麼去做。但是這不符合王濤的定位，王濤自身有好的管理經驗，也有自己的管理方法。馬駿在這種情況下，應該給王濤一個很好的定位，然後把握住大的方向。