馬駿作為一個領導者和管理層，更多的角色應該是使自己的所管轄的分公司經理和區域經理，以及所屬下的員工協調一致，為了公司的目標和願景去努力工作。而不是花費很多的時間去考慮分公司和區域經理人選，聽取本應該直接歸轄王濤所管理的分公司經理和區域經理的工作彙報。馬駿是銷售總監，他已經把本應該屬於分公司經理做的事情自己做了，而把本應該讓王濤去調整的人選和團隊權力給“剝奪”了。這些都不符合馬駿作為一個銷售總監的定位。確切的來說，馬駿給應該做的是授權王濤管理好華南分公司，並且使華南分公司的幾個片區經理和城市經理聽從王濤的領導，朝一個共同的目標邁進。用一句話來說，就是要讓協調公司的員工和自己的下屬步調一致。
馬駿對自身角色定位的另一貫需要糾正的地方是，努力的去激勵王濤和員工，而不是加強對王濤的控製和對華南分公司控製。從案例中，我們可以看出，馬駿提出了自己所謂的“工作重心層層下移”，可以看出這是一個“美麗的謊言”。馬駿的目的是想通過加強對華南分公司的控製，加強對王濤的控製，自己去一線解決一些問題，從而保證自身的權威。作為領導者，要使屬下和員工實現公司的長遠的目標和願景，常常需要員工有一股幹勁。激勵和鼓舞能夠振奮人心，但是依靠的手段並不是象控製機器那樣推著人們沿著正確的方向前進，而是滿足他們一些基本的需要，比如說成就感、歸屬感，得到承認、自尊、能夠掌握自己的生活、實現自己的理想等等。這樣的感覺會使員工深深的感動，並作出很好的業績。試想，馬駿如果能夠給予王濤充分的授權，良好的激勵的話，那麼王濤肯定會十二分努力投入到工作當中去，取得好的業績。現實是，王濤沒有太多授權，也沒有接受到很好的激勵，士氣自然下落，心裏自然有“芥蒂”。有了這種感覺，我們很難說，王濤以後會很好的和馬駿配合好工作上的事情。
馬駿作為一個優秀的SALES顯然是成功的，但是要想成為一個成功的LEADER，顯然還需要很多路要走。成功的領導者，都是那些提供給下屬和員工更多擔任管理者角色，並且讓他們去冒險，從成功和失敗之中去學習的人。培養自身廣泛的領導技能和領導視覺，是目前很多銷售總監和銷售老總應該學習的知識。
專家講評二：
陳寧：營銷管理專家，現任某美資電器公司西區總監。合著有中國第一本情景管理讀物《最糟糕情況下的營銷》。
要改變的是王濤
王濤的困惑，來自自己的管理誤區。他的潛意識裏，是試圖用在過去十年職業經曆中已證明有效，或熟練操作，或習以為常的方法來解決新企業中的問題，而無視現實的改變、資源的改變、管理風格的改變。於是造成：他有下屬，但沒有一個“追隨者”；他有上司，但若即若離，沒有建立基本的信任與認同。
能救王濤的隻有他自己。
1，王濤必須清楚的判斷自己在這家公司的“位置”；
“分公司經理”在不同的公司裏扮演著不同角色。有的分公司是一個組織形態相對完整的實體機構，建立起包括人事、財務、物流、市場、銷售、服務等多項職能在內的分支管理架構；而有的分公司則職能單一，僅僅是公司在當地客戶訂單的“輸入端”，分公司經理的職能表現為“一個大銷售員領著一群小銷售員”；還有的分公司則完全濃縮成一個虛擬的管理職位，其經理僅僅是象征性的管理者代表，更多的管理與銷售職能已下沉在地區辦事處或經營部。
王濤所在的分公司是什麼樣？管理層又賦予他類似的職位怎樣的職責？管理層對分公司職能的未來定位又是什麼？這些，王濤必須主動從多方麵獲得確認，不僅僅是直接上司處。隻有確定完這些，他才知道自己是否適合這家公司以及如何調整自己的管理風格和方法，而不是憑過往經驗來“想當然”。（還有一點我也納悶，這些問題，作為有著十年職業經曆的王濤，在選擇這家公司，侯選這個職位時，就應該思考並判斷。）
2，王濤不僅該把馬駿看成上司，更應看成自己成長的“參照物”；
銷售總監馬駿是一個值得王濤仔細分析的人。盡管此前王濤也對這位上司作了些“市調”，結論是：他是一位勤勉、溫和、口碑良好的人。但這些信息隻停留在對一個自然人性情的感性評價上，王濤應更多的將馬駿的成長經曆、管理風格、市場思路，與公司的曆史、現狀，銷售部門外部市場壓力與內部組織狀況等作係統的思考。他就會明白：是什麼因素主導了他的上司從銷售員成長為總監？這家公司需要何種風格的銷售管理者？什麼的區域管理手段更有利於上司製定的整體目標？什麼樣的變革與創新才是這家公司所能接受的範圍？
如果王濤希望在這家內資公司，未來能有所成就的話，就不能把馬駿簡單看成“上司”，而應視作是一個再好不過的“參照物”。未來成長中的許多問題與迷惑，說不定都能從馬駿身上找到解答。
3，王濤必須與上司高度融合，“管理”好這位上司；
也有人會把馬峻想“歪”了，認為馬駿心裏一定有什麼“小九九”，壓根兒，就是想把王濤，這位來自另一個陣營的空降兵排擠掉，我不這樣認為。
馬駿確實存在向下“越級”、指導不力等行為，我認為這僅和其自身管理素質的局限性有關，而非出於其他用心。並且事實上我們也看到，在此之前，王濤與馬駿並沒有建立實效意義上的溝通和信任，一方在揣摩上司的意圖，一方在觀察下屬的能力；一方遭遇現實的銷售壓力，一方麵臨用人不當的人事風險。正是這些種種誤區，導致了雙方的行為差異。
馬駿當然不是完人，如何“管理”好這位上司，是王濤自救成功的關鍵。我的建議是，真正“走近”上司，把困惑與意圖直接告訴他；係統的比較兩人之間，對待同一區域市場不同的操作策略，最終作收益與風險的權衡；明確告訴馬駿，你是他的兵，你將對他直接負責（這一點在不少企業是條潛規則，王濤就曾遊離在上司與下屬之間擁有的“人際鏈條”之外）。
新人入職之初的幾個月是難奈的，我同情王濤的遭遇，確實有些東西不如預見，有些東西無法認同。但要知道，做“牧羊犬”還是做“放牧人”？這不僅取決於自己主觀判斷，也取決於那家公司以及你的上司的管理方式，更取決於當前的銷售形勢和團隊狀況。王濤必須作出取舍與妥協，如果他想在這家公司有一段“快樂”的職業生涯的話。
學員講評一：
葉建明：葉堅敏 副總經理 浙江環複生態科技有限公司 中科生產力促進中心EMBA學員
尋求思維的交叉點
關於是當“牧羊犬”還是“放牧人”的思考中，更多體現為一種市場營銷管理思維的衝突。
每個市場營銷管理者，對市場營銷、管理的概念和體會都是不同的。作為馬駿和王濤，在各自行業均有十幾年的經驗，馬駿從一名銷售人員做到銷售總監，王濤在外資有十幾年的行業經驗，新被聘為華南分公司經理，都可以看作是市場營銷管理“相對的成功者”，當他們交錯在一起的時候，馬駿的管理方式和王濤的管理方式不可避免就會產生各種衝突，在關於是做“牧羊犬”還是做“放牧人”的思考中，我們看到更多是：在市場營銷管理中，是做教練式的指導還是做規範化營銷製度管理者？是做“點”還是做“麵”的問題？對銷售總監馬駿來說可能當前麵臨的最大問題就是區域銷售業績不佳，而無力改變現狀，於是對王濤寄予不少希望。而對於王濤目前的處境來說，似乎頗為尷尬：上有銷售總監馬駿，已明確指定做“牧羊犬”，而自己滿懷信心，準備按照自己的思路大幹一場，幾位下屬（區域經理）工作卻傾向於銷售總監，對他的工作尚無認可，受工作慣性的指使，按部就班的工作。
那麼，王濤該如何給自己定位，是“同化”還是“突圍”？這已是他麵臨的最大的困惑。而這些現象，也是企業在市場營銷管理中最常見的問題。
做“教練式”的指導還是“規範化”的市場管理，是做“點”還是做“麵”？這些，在現實的企業案例中我們隨時都可以找到答案，都會有很多的褒貶者，這是關於“營銷方法論”的爭辯。在這裏，我們試圖不討論方法，而更注重思維，沿著思維的方向來尋求結果，尋求他們思維的交叉點。