從案例中先來看看馬駿的思維點：
一、公司十五年的工作經曆，熟知公司情況，包括潛規則。
二、對目前公司營銷狀況的認可和滿足。
三、走訪市場可看作是保持自身對公司一線銷售人員、經銷商及各種資源的影響力。
四、對經銷商的“折扣”政策看出對市場“好的銷售業績”的期許。
王濤的思維點：
一、對自身職責（分公司經理）的定位。體現在對銷售總監馬駿負責，分管六區域銷售人員、經銷商及各種市場資源。
二、對工作滿懷熱情（激情），對市場“好的銷售業績”充滿期許和信心（不斷向馬駿彙報市場情況、調整人員建議等）。
三、對自身工作能力充滿自信。十幾年的外資企業工作經曆，比較目前企業營銷人員現狀，有極大的反差，想努力改變。而對馬駿的工作建議持有疑慮，認為自己應該是“放牧人”。而不應該是“牧羊犬”，否則再大的努力也不會有太大的收獲。
從中我們可以看出，除了“好的銷售業績”兩者幾乎都是不同或相衝突的，而“好的銷售業績”則成了他們思維的交叉點。那麼市場“好的銷售業績”的產生又是如何產生的呢？我們順著他們思維的交叉點“好的銷售業績”來反思他們的行為，一切問題也將隨之解開。
馬駿是成熟型企業典型的營銷總監最常規的做法，公司似乎默認（同事們對他的評價中可以看出）。在本案例中馬駿很難有什麼大的改變，他是有點定性的，而可以改變的是王濤。
從案例中看到，馬駿對公司華南市場銷售現狀很清楚，對自己手下的工作情況也很了解，但他似乎不能改變（或無力改變）現狀，而王濤向他彙報他已經知道的市場情況下所表現的態度就情由可原——他不過多了彙報市場工作的人而已，而接下來的市場走訪和業務員談話，也可看做是對王濤剛剛進入新市場工作的不塌實和疑慮。對經銷商的“折扣”也許在迫於市場銷售的壓力，和對好的銷售業績的期許。在馬駿的心目中，最大的關注點應該是“好的銷售業績”，這也是來自崗位的要求。而當王濤提出更換區域經理時，也沒有讓馬駿看到市場業績和區域經理之間必然的聯係，理所當然會被拒絕。不斷的向王濤建議“工作重心下沉”，是基於自身對公司現階段區域銷售情況的診斷，在王濤沒有提出更好的市場營銷建議前，必須采取的手段。這就是他個人的市場營銷工作特色。
這也許就是較為典型的“成熟型企業市場營銷管理現狀”的縮影。
王濤的行為：王濤的表現更象一位“規範的市場管理者”，以他所理解和要求的規則（盡管是好的製度）來管理，帶有理想主義的特點。在進入公司不長的時間裏，他急於改變現狀，帶領區域經理實行各種製度的革新，以期在較短的時間內取得好的銷售業績。以此來證明自己的工作能力。這些出發點顯然是好的，但他的行動沒有得到上司馬駿的認同，甚至手下經理也無法溝通，這種願望顯然要落空，是不成熟的想法。王濤作為一個有著十年行業經驗的經理人，對環境的適應能力顯然還欠缺，沒有理解自己的工作業績是通過周圍的人、環境等各種因素相協調，共同努力的結果，帶有個人主義的色彩。來到一個新公司，“適應環境”是第一要素，而“影響、改變環境”是第二階段的工作。當麵對馬駿型“求穩、求定、保守”上司時，協調同事的關係，積極創造業績，將是最有效的做法，良好的銷售業績將是最有效的數據。王濤在此案例中，似乎更注重“攘外必先安內”，注重自己的感受和體會，而非市場的業績，在這種前提下，就很難得到上司馬駿的認同和支持（除非你有特殊的經曆和地位）。
現在企業做市場營銷越來越傾向於踏實型（保守）而非冒進型，瘋狂投入產生“一夜暴富”的現象，正越來越少。加之現實社會公德的普遍缺失、法律的疏漏、競爭環境的惡化，都使企業領導心中充滿各種疑慮和不確定，對市場投入謹慎的態度（除非別有用心）。但領導們心目中對紅火銷售局麵、神化般銷售業績的需求從來沒有缺失過，這是一場奇特的搏弈。而“馬駿”和“王濤”所代表的兩種思維之間的衝突，正是這種關係的體現。誰更願意相信誰？誰會給誰機會？都充滿許多不確定因素。當我們從中無法得到答案的時候，何不從我們思維的交叉點出發，來尋求我們共同的目標。領導們也許更願意和實踐者在一起，而營銷人員則更希望和開明的上司共事，但現實往往沒有選擇。那就讓市場銷售業績來證明我們各自的想法。
在企業的成長過程中，馬駿們是企業穩定發展的基石，在經曆了創業和發展的積累後，他們將迎來又一次的蛻變。王濤們作為一種新生的力量，在進入企業時，要充分考慮企業的實際情況，在給企業帶來新的生機和活力時，更應該“審時奪勢，於時俱進”，主動溶入新環境，利用公司給予的每一次機會，做出業績，讓馬駿們對自己的工作由“懷疑、當心”到“支持、放心”。從而形成良性循環。在對待下屬（區域經理）的工作中，充分利用自己十年的外企工作經驗，引進一些行之有效的做法，帶動他們創造市場業績。也隻有創造出“市場好業績”，才能從根本上解決因為思維上的衝突帶來的各種市場矛盾和困惑。
學員講評二：
梁斌?：精誠模具機械公司總經理。??
牧羊人應明白自己的權重
牧羊人既是“羊”的領導者也是“犬’的領導者。如果他總是忘記自己的身份，做牧羊犬的事便會讓牧羊犬和“羊”一樣的不自在。因為“羊”隻能適應一種管理方式，一種價值，複雜的關係，衝突的角色隻能讓“羊”亂了套，最終隻能導致效率低下。不如製定一個規矩，設定目標要求，明確遊戲規則，剩下的事情就留給牧羊犬好了。至於狼吃羊，羊自己跑丟等風險就由牧羊犬想法避免，牧羊人隻要負責驗收羊兒是否肥，數量多少就可以了。
本案例中的馬駿和王濤無疑都陷入了困境。
作為空降兵的王濤，在此之前，並沒有和上司進行良好的溝通，僅憑著一股拚勁和工作激情想在短時間內以自己的方式獲得成績，最終導致了雙方認識上的差異，這是他的失誤。
而作為領導者的馬駿，從剛開始的銷售人員一步步爬到現在的銷售總監，長期以來任何事情從小到大，養成了很多事情必須親力親為，事必躬親的習慣。能不能說恰恰是他一貫的思維定式和管理風格影響了公司的進一步的發展呢？我個人認為，馬駿作為領導者，是應該轉換一下管理風格了。
首先，要溝通，管理意識上的溝通，明確角色定位。
王濤入職之初，馬駿就應該找王濤進行有效的溝通，告訴他新公司的管理層賦予他現在的職位是怎樣的職責？管理層對分公司職能的未來定位又是什麼？隻有下屬明確了定位，才能在規定的權力範圍內做自己的該做的事情。
其次， 平衡“人際關係”的處理。
人際關係處理得麵麵俱到，不得罪利益集團和工作能力不足的破壞者，組織將在低效率上徘徊，並將直接導致領導者能力的不足。本案例中的馬駿就是過分重視人際關係了，沒有對工作能力不足的區域經理進行處理，一直安於現狀，最終導致了公司的銷售市場一直沒有擴大。
再次，有效授權。
著名管理學家科特指出，領導者不是製定計劃，而是確定方向；領導者不是組織與配備人員，而是讓員工協調一致；領導者不是解決問題與控製，而是激勵員工。
現代公司的管理不再隻是簡單的“做事”的方法，而是“讓人做事”的藝術。在一個正常運作的企業，管理者應該花少量的時間和經理用於公司的日常管理，而大部門時間則應用在關注公司的整體發展戰略和戰略層麵的管理工作。簡單地說，就是分配工作的時候，賦予下屬相應的權利，準許下屬在一定範圍內調度人力、物力和財力；同時在工作中，允許下屬自行做出決定，以達成任務。
本案例中的馬駿花費很多的時間去考慮分公司和區域經理人選，聽取本應該直接歸轄王濤所管理的分公司經理和區域經理的工作彙報。作為一個銷售總監，他已經把本應該屬於分公司經理做的事情自己做了，而把本屬於王濤的管理權力給“剝奪”了。這些都不符合一個銷售總監的定位。馬駿應該充分授權給王濤，重新給自己定位。做為銷售總監的他應該聽取各地的市場彙報，分析問題、擬定計劃、製作實施方案，同時有責任幫帶下王濤等，而其他的事情就放開讓下屬大膽去做吧。