【第一學習】 新經理人所要具備的平衡術
作為新經理的你需要兩個觀念轉變：首先，你處在一個無法控製的世界，你隻能在控製和不能控製之間艱難地謀求某種平衡；第二，矛盾的是，你的管理成功，卻維係於讓他人或者這個管理體係得到可控的感覺，簡單地說，就是讓他們覺得“安心”。
方軍：《經濟觀察報》高級編輯。E-mail:[email protected]
（一）新經理，你做好準備了嗎？
有一天，你被叫去和高層管理者進行一番長談，具體的談話可能很多，但要傳達的核心信息卻通常都很簡單：“你的努力工作得到了回報，從明天起你將成為一名管理者。”恭喜你！你可能已經是非正式的團隊領導者，也上過了管理課程、讀過不少如何做管理者的書籍，為這一天的到來做了很多準備。但是，從現在開始，在你正式成為管理者之前和之後的一段時間，你還需要做更多的準備，其中最重要的不是技能的準備，而是觀念上的轉變。
新任命的團隊領導者是最可能崩潰的人。我們不常看到新經理崩潰的現象，因為那些不稱職的新經理很快就消失了，這讓我們徹底忘記了他們。實際上，每個新經理在心理上都會經過一個或長或短的自我懷疑的時期，他們的成長路徑這時也往往有一個向下的凹陷經曆，然後，那些成功轉變的新經理將躍上新的台階，重新獲得原先作為最優秀的員工時曾體會到的輕鬆自如狀態。
記得你作下屬的時候
對於如何成為一個好的領導者，有大量的理論著作和自助（How-to）書籍，列有七個步驟、五個方麵、四個迷思(myth)之類等等供人按需選用。它們通常總結得非常精彩，比如有一本經典的領導力著作提出領導者的五種行為是：以身作則、共啟願景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。這些領導法則的確有效，但我以為，拋開這些精彩的言辭，新經理首先需要牢記在心的卻可能是一句非常樸實的話：記得你作下屬的時候。
絕大部分人在成為管理者之前都曾做過下屬，他們可能也曾抱怨以前的直接上司：比如所有事都抓得緊緊的、不知授權，隻知道要求更好的結果、不知適時鼓勵，隻知重視當前的目標、沒有長期規劃，不平等對待所有團隊成員，老是用事務打斷你的正常工作等等。但是，當這些新經理過一段時間回頭回顧自己最初階段的管理經曆時，往往會發現，他們做了很多自己是下屬的時候所不喜歡的管理行為——他們好像徹底忘記了自己也曾經做過被管理者，忘記了以前讓他們煩惱的東西。
對於新經理來說，他們第一個心理上的準備就是：在作任何和下屬有關的決定時，換位思考一下，你是下屬的時候怎麼看這樣的管理行為？
一般來說，下屬員工對如下兩個方麵比較反感，但這恰恰又是新經理們最容易犯的錯誤。第一，管理者對員工的工作過多插手。新經理在做下屬的時候，他們通常工作能力出色，不願意管理者對他的工作多作幹涉。但是，當他成為經理後，他原先的工作能力成為了一種障礙，因為下屬員工一般來說做得沒有他原來那樣好、那樣快，他會忍不住去插手幹涉。第二，沒有給員工留出足夠的時間和空間。作下屬時，很多最反感的往往是管理者沒有計劃、或臨時變動既定計劃，使得自己沒有自由安排工作節奏的時間和空間。新經理在計劃性上通常是個弱項，並且如果不換位思考，他們甚至都沒有意識到自己給員工工作造成的困擾。這兩個站在下屬的視角看不喜歡的管理行為是新經理應盡量避免的。
不過，這裏並不是說所有的你做下屬的時候所不喜歡的你就不做，原因有二，首先，所處的位置發生變化，判斷的標準也發生了變化，有的時候不授權、隻要求結果、給能幹的員工較大的空間是他應該做的。並且，新的管理者通常希望盡快做出成績，並不能按照常態和理想的方式去衡量各種管理行為，這一階段他的工作重點理應是以最高質量完成短期目標。另一方麵，新經理尚未在內心真正建立管理者的自我認知，也未在團隊成員中樹立威信，他也不能準確預見團隊成員的工作結果，多種因素使得完全放手的授權通常並不是最佳選擇。
新經理的成長通常有一個過程，他會慢慢地在心中建立自己是管理者的認知，他和團隊成員之間形成信任的關係，那個時候，他會逐漸學會換位思考，到下屬的視角去觀察一下問題。簡單的說，信任，如果去除其中的褒貶含義，其實就是管理者和下屬雙方都知道對方會有什麼樣的行為，確知會有什麼樣的行為結果，也就是對雙方的行為有了預見性。新經理如過能在自信和信任建立之前就“記得自己做下屬的時候”，他就能更好也更快地跨越從員工到管理者最初的過渡期。
現在，你是團隊領導者
新經理需要不斷提醒自己的第二句話則是：“現在，你是團隊領導者。”這句話同樣簡單、近乎常識，但它也常常被忘掉。
自己獨力承擔本該由團隊完成的大部分工作，既是忘記這句話的結果，也是忘記這句話的原因。一般說來，新提拔的管理者仍需要承擔不少具體的工作，在團隊成員出現問題時他也需要能夠補位去做完工作，通常他們也正是因為工作出色才被賦予團隊領導者的責任。在這種情況下，新經理常常會不自覺地就自己做了越來越多的具體工作，而把本來是他的主要職責的管理協調任務拋在一邊。
實際上，除非在必要的時候，管理者不應該替代員工做他們的工作，而應該是提供“支持與服務”。彼得·德魯克曾經說，他到了每一個新的崗位上都會自問，“在新的崗位上，我現在應該怎樣做才能發揮效能？”那些曾在原來工作崗位上高效工作的人，被提拔後突然變得不勝任，原因不是他們突然變傻，而是他們的工作方法錯了。我認為，管理者的職責，簡單地說包括，一，協調與計劃，讓每個人做他們應該做的事，二，支持與服務，其中重要一個方麵是，幫助團隊成員屏蔽做事的幹擾，讓他們安心做事，三，激勵團隊，四，最後才是做自己的專業工作，隨著管理者層級的提升，他們承擔的專業工作會越來越少。