【案例寫作】 《快品牌》的四個細節
金錯刀：財經作家，《數字商業時代》總主筆，著有：《快品牌》、《三星進化》等。
“什麼是真正的速度？”
2003年，當我在位於韓國水原的三星展覽館參觀時，這是我頭腦中最大的疑問。在三星展覽館，我仿佛走進了一個時空隧道，看到三星幾十年前的電視機、電腦等產品，那是亞洲企業所獨有的烙印，甚至可以在不少中國企業身上找到這種影子。但是，自從1997年亞洲金融危機後，三星就像被上了發條的機器，劃出了另外一條“一飛衝天”的軌跡。
在以後的幾年裏，我把眼光盯向幾家和三星電子類似的企業身上，蘋果、索愛、摩托羅拉、Google、eBay、寶馬、星巴克、宜家，我對他們也同樣有著類似的疑問。
很不幸的是，很多中國品牌卻是遭遇到速度的詛咒。比如孫宏斌，順馳中國董事長，敗績：10億元的資金缺口導致“順馳模式”失敗。郭家學，東盛集團董事長，敗績：東盛科技巨額占款黑洞。李焜耀，明基董事長，敗績：明基購並西門子手機部門失敗。
在這個“快魚吃慢魚”的時代，“速度”不僅是品牌的核心，更事關生存大計。
在尋求“快品牌”的過程中，有四個故事對我影響巨大。
三星“生魚片”的啟發
“三星速度”的背後，是一些具體的數字。2001年品牌增長率為23%，2002年為30%，2003年為31%，2004年為16%，2005年為19%，2006年為8%。這種增長速度，簡直無人可敵，在2005年的“全球最有價值品牌榜”上，三星電子149億美元的品牌價值排名20位（1999年為32億美元），首次超越索尼，2006年則達到162億美元。
關於速度，三星電子CEO尹鍾龍有一個廣為人知的“生魚片理論”。其意思是說，當你第一天抓到高檔魚，在一流的日本餐館裏能賣個好價錢。如果等到第二天再賣，就隻能以一半的價格賣給二流餐館。到第三天，你就隻能賣到四分之一的價格，如此以往就成了“幹魚片”。因此，在把熱銷產品推入市場之前，就要先將產品變成“生魚片”，這樣才能售上高價。
但是，很多人誤讀了其中的真正含義，隻是把它當作領先一步的另一種說法。在尹鍾龍的眼裏，“速度經營”不隻是領先一步那麼簡單，而代表著一種新的遊戲規則。
為了解三星成為“快品牌”的一些新規則，我在3年時間內，采訪了數十位三星電子的中高層經理。他們嘴裏有一個類似的詞彙：有所區別。
三星在品牌上就采取了“有所區別”的戰略，放棄常規的營銷推動策略，采取了品牌引爆點策略。傳統的營銷策略是靠營銷推動，因此品牌努力的重點是營銷、廣告上的投入，這就需要非常多的資源和時間。在數字時代，三星電子將重點放在極端：即那些對品牌有非凡影響力的關鍵點上。比如高端人群、高端品牌，從而實現品牌的低成本、高增長。
2006年3月，在德國漢諾威的CeBIT展會上，我遇到三星電子全球CMO、專務李宗錫（Gregory Lee）。問及李宗錫眼中的“速度”，李宗錫表示，三星品牌下一步目標不是量的增長，而是質的提高。李宗錫把三星電子的超越目標放在了那些品牌內涵更深廣的品牌上，比如寶馬。
成吉思汗的速度
談及速度，不能不關注另一個“速度之王”——成吉思汗。