上世紀80年代後期、90年代初我去考察墨西哥以後有一種感覺，好像墨西哥經濟是殖民經濟，不是主權國家。因為很多流通抓在美國人的手裏，後來90年代中期我去了東南亞、泰國、印尼，我感覺他們的經濟也有點兒半殖民的味道，控製在華人和日本人的手裏，市場都是日本人在管理。我擔心中國也會出現這麼一個狀況。
這樣的情況下，中國企業很難去整合國外的資源，也很難整合國內企業，也就是說中國企業很難做大。這裏麵有文化、企業家整體素質、國內市場的問題。
雅戈爾在這樣一個背景下麵如何做大？也許隻有搬到香港去，搬到海外去，用國外的人才做。要求中國實業家用20年、30年的時間能夠像跟人家工業化200年、300年的企業相比，有點兒為難中國企業家了，在這樣的環境裏麵，有的人沉默了，有的人轉移了，還有的人醉生夢死。能做到什麼程度就做到什麼程度，能享受人生就享受人生。這樣，對中國企業很危險。雅戈爾說要做百年企業，提出這個口號實際上很難。
寧波商業銀行和中信證券兩案的投資成功深深刺激了李如成。前者的上市一把讓雅戈爾進賬近120億元股權收入。“這是有些企業做一輩子都做不到的，”李如成進一步想，“原來投商業銀行是被動投資，現在我為什麼不主動拿這100億去作戰略投資者？100億投到100家企業裏，有60家成功的話，都可以變成1000億。再讓我自己去辦一個最優秀的企業很難，但我可以去投!”
“現在不是我一個人在想，是所有企業家都在想這事兒。”李如成對說，“可是都不想搞實業了，都想搞股權投資，也有問題。”
富於爭議的“第二波”
從2007年開始，自稱比較封閉、喜歡隱居生活的李如成在全國各地遊獵，展開雅戈爾的投資“第二波”。
“我現在就是一個項目經理。”李如成對記者說。現在，雅戈爾的服裝主業由李如成胞弟李如剛負責，李如剛也是雅戈爾的創業元老，房地產板塊掌帥者為職業經理人蔣群，惟有投資業務李如成親力親為，搭檔中有他的獨生女兒。
浙江有一個企業家與各省官員之間的圓桌會議，李如成每年都收到請帖，幾乎從來不去，2007年參加了。去四川，據杭州商界的某位人士說，李如成說了句頗不像他風格的話，“我拿了100億，專門到這裏談投資！”
據李如成於2007年10月27日在集團第三季度經濟工作會議的講話，雅戈爾投資將“重點投資資源型、創業型、產業帶動型企業及擬上市公司，探索與金融合作的可能性，帶動社會資金，逐步形成私募格局，爭取打響中國PE品牌。”
在他的規劃中，雅戈爾不會在風險投資方麵涉獵太多，而是將絕大部分資本去做一些Pre-IPO項目。“很多不錯的公司，比如一些科技型的企業，他們都是專注科研的，對資本市場不太了解。我們進去以後，把他們作股權的重組與改造，然後上市。”事實上，在資本市場高溢價的背景下，能夠短期獲利、風險較小的Pre-IPO領域已成為本土PE競逐的熱土。如果說10年前投資廣博、宜科、寧波商業銀行、中信證券的成功是無心與運氣的成份居多，那麼雅戈爾現在的投資思路跟市場上的其他PE力量相比，並看不出新意與獨特個性。
但從雅戈爾(600177.SH)公告的投資清單來看，實際雅戈爾2007年投資的產業企業並不多，除了年底宣布收購跟主業相關的Smart和Xin Ma，雅戈爾惟一一筆產業投資是以3億元投向主營業務產品為摩托車儀表、汽車儀表和紙產品的上市公司——黃山金馬股份(000980.SZ)，大額投資仍流向曾獲利最多的金融領域，其中以3億元申購南方穩健成長基金，以1.8億元投入浙商財產保險股份有限公司，最大手筆是在2007年11月以35.88億元認購海通證券非公開增發的1億股。李如成自言將集中火力做的Pre-IPO項目尚無公告(山西陽光和杭州創業軟件公司因數額過小而沒進入公告中)。而在雅戈爾曾證明自己具有盤活國有資產高超技巧的戰場(如廣博、宜科項目)，2008年機會已大為減少。
據李如成透露，雅戈爾在2007年年初變現的中信證券部分股權，最初目的是投資雲南銅業，雲銅答應給雅戈爾8000萬股，但後來對方改變主意，雅戈爾的計劃中斷，“當時投了就不得了，至少能翻6倍。”李如成說。
海通證券是雅戈爾有史以來最大的一筆股權投資，也是業界對雅戈爾投資行動中最有爭議的一起。中信證券分析師李鑫認為，“雖然海通證券目前市場價格44.79元，(雅戈爾認購的)增發發行價格較之是80.11%的折價，但由於增發股票鎖定期為12個月，期間證券市場存在諸多不確定性，且海通證券目前已流通的股票占比僅為2.84%，12個月後麵臨較大流通壓力。”
國信證券分析師方軍平則說，證券行業是雅戈爾相對陌生的行業，“海通證券不是雅戈爾有能力可以控製的，因為證券公司的業績，誰都說不好。沒有理由讓投資者相信雅戈爾有這方麵的能力。”
“投資不是炒股票，不能說隻看一年的，要看趨向。我就把它放在那兒，等待機會嘛。”李如成這樣回答質疑，他認為投資海通的成本並不高。
“在我來看，雅戈爾會慢慢梳理和調整它的投資方向。”寧波民營企業商會秘書長黃江偉說，“企業都會經曆這樣一個過程，最先是逐利，什麼賺錢什麼來，最後它也會發現有所為有所不為，會把投資方向、從某種角度在一個大的方向上框定。”
李如成也說了類似的話。
黃江偉進一步分析，分析者單看數據看不懂、看不明白中國的好多現象，“李如成在投資上的判斷一定是多維的，拍板時一定綜合了多種因素，不會單憑數據來判斷。你把雅戈爾曾經的機會放在金融學教授麵前，他未必會操盤出一個現成的李如成。實踐出真知。”
謙和的外表下，李如成有一個堅硬的內核，多年來實業的一帆風順培養了他的自信，他的成功就是建立在數次逆風而行上。“他能很快建立對別人的信任，但要很長時間才會考慮聽取別人的建議，在投資方麵一直獨立思考。”某家財務谘詢機構負責人說。
李如成還是想在投資方麵搭建起一個精良團隊，而不是靠他單獨決斷。他承認，整個2007年，他在尋找投資人才上花了很大精力。但他拒絕透露具體進展。
投資界很多人都願以“觀望”來表示他們對雅戈爾的態度，在預測它未來的投資業績時出言謹慎。國信證券的方軍平說：“雅戈爾做投資才多長時間呀？就跟一個嬰兒剛出生的時候，你就說他將來能當皇帝，這太荒謬了。”
實業再發力
當雅戈爾在資本市場風頭正勁時，相熟的金融業專家曾給李如成提過類似建議：放棄紡織、服裝——遭到李如成拒絕。
“雅戈爾通過金融投資獲利最多，但未來我倒認為他應該側重產業投資。特別是產業和金融投資的組合。”世紀縱橫管理谘詢有限公司總裁閻同柱說，“實際上是一種類PE的方式，通過購並、整合、收購，提升價值。”
在上一輪多元化潮時，李如成就不曾放棄主業。1997年，是雅戈爾與同行的分野，大批紡織服裝企業有感於主業利薄，又需要為手中的錢找出路，紛紛走上多元化，例如杉杉開始投資銅箔材料、熱縮材料等高科技項目，李如成則不同，最初投資仍圍繞主業，例如廣博、宜科以及貿易公司，與紡織、服裝廠都有業務往來，而投資商業銀行和券商隻是作為調節主業資金餘缺。
黃江偉說，“如果雅戈爾願意，它是最可能改變中國服裝業格局的力量。李如成在服裝行業浸泡了這麼多年，他對裏麵的門門道道，跌宕起伏，看得太清楚了，現在又有強大的資本支撐。(整合海外資源)，非他屬誰？”
當在投資上花費太多精力，收益已遠遠超過實業收益時，再回到辛辛苦苦的製造業需要勇氣。李如成曾表露出的對實業悲觀的情緒無疑是真實的。在服裝企業營銷成本、物流成本越來越高、競爭加劇、利潤趨薄的情況下，用老打法在服裝業鏖戰，雅戈爾的確很痛苦。該開的店開了，該推的品牌推了，該有的價位有了，但雅戈爾始終隻是一個服裝中檔品牌，向上很難，想下走就得打價格仗。雅戈爾在前幾年被迫搞“金色雅戈爾”、“綠色雅戈爾”，就是希望借此突圍，但市場對這些概念認同度一般。
但是，業界與同行的新打法給了李如成衝擊。
一個是PPG的崛起。2007年，寧波服裝協會開會時，這三個字母頻頻出現在傳統服裝業大佬口中。過去寧波服裝企業都講網上銷售的缺點，認為簡直不可能，PPG出現後原來的反對者也動心準備開拓網上市場。但他們忽略了PPG的成功不僅是利用網絡，而是做了減法，襯衣款式、色彩單一，男人比較“懶”，不太在意逛店的樂趣，價位又比較便宜。不過PPG畢竟提醒他們，紡織服裝產業也可以“做輕”。雅戈爾以襯衫起家，苦心經營20多年，2006年襯衫的銷售額才達到8.7億，而PPG用了2年時間就做到10億元(PPG預計的2007年銷售額額)。