比亞迪進入汽車業後，先在上海建了一個檢測中心，這一“多餘之舉”卻極富遠見，奇瑞旗雲在俄羅斯的對撞檢測中更被撞成一堆廢鐵。在進入汽車業後，比亞迪首先考慮的就是先把試驗平台打造好，避免出現類似悲劇。為此先後在上海和西安的基地分別建了一條試車跑道，還建設了碰撞實驗室、道路模擬、淋雨、高溫、綜合環境、抗幹擾等檢測實驗室。
F3上市前做了很多測試，比如耐久性試驗，在車裏裝上沙袋、石頭，24小時在試車場裏跑，人歇車不歇，正是這樣的笨辦法保證了F3的品質。使其成為國產車的主流經典。
目前，比亞迪的研發中心也在上海，已經有3000多名研發人員，60%的生產設備實現了自主研發。相對國內其他汽車企業，這一比例驚人，在他們熱賣F3的同時，一係列新產品正在試驗中。
在北京，比亞迪建立了亞洲最大的模具中心，為整車製造奠定了基礎，此外，比亞迪還為美國克萊斯勒等國際巨頭生產企業模具，比較而言，2007年7月，奇瑞汽車和菲亞特汽車就曾因模具問題發生糾紛，奇瑞也正是由於沒有自己的模具，車型開發受製於人。
比亞迪汽車去年的增長速度是500%，今年計劃是15萬輛，增幅250%。如果能保持每年100%增速的話，到2010年時的年銷量就會超過百萬大關。未來剝離上市後，汽車將替代電池，成為比亞迪的最大產業支柱。
從生產電池到造車，比亞迪像袋鼠一樣繁衍了一個又一個新業務，汽車隻是最年輕的一個，但它傳承了比亞迪的基因。“一出生就風華正茂”。
為新產業建立保護性“育袋”
在2003年，隨著上市的最終完成，比亞迪登臨電池行業顛峰，舉目四望，後不見來者。對於一個不到10年時間即做到行業第一的企業來說，繼續電池行業，顯然無法滿足其勃勃雄心。
進行大規模的產業布局的轉移與調整，由此成為比亞迪的自然選擇。
比亞迪從電池領域向汽車領域擴張，是一種從低門檻行業向高門檻行業的逆向擴張，先天上存在很大的局限和風險，以至當初比亞迪收購西安秦川之時，股價狂迭20%，但是，比亞迪最後卻成為一個異數。
為什麼比亞迪可以成功而別人失敗？比較比亞迪與另外幾家進軍汽車行業的企業，我們可以洞察成功的產業轉移後隱藏的玄機。
美的、奧克斯、波導等，都身處完全競爭行業，對於他們來說，本來是逆勢能擴張，壓力巨大，再加上其主業領域，並沒有建立絕對競爭優勢，進行產業轉移，更象是進行兩線作戰，很容易陷入困境。而比亞迪則在電池領域建立了絕對競爭優勢，短期內，還無別的競爭對手可以超越他們。
而同樣是處於絕對競爭地位，為什麼格蘭仕向空調行業進行轉移陷入僵局，而比亞迪卻成功了？這個問題則涉及到另外一個話題，即產業本身的選擇。
格蘭仕進入空調行業的時候，空調行業已趨於成熟，格蘭仕逆勢擴張要想成功無疑是浪底淘沙；而在國內汽車行業，由於政策的限製，國外優秀品牌無法徹底進入中國，而隻能與一汽等國有壟斷巨頭合資，很顯然，合資品牌並非市場經濟體製下的最佳選擇，而在民營領域，則隻有吉利、奇瑞等稍成氣候，作為半開放的領域，其未來具有巨大的發展空間。
比亞迪選擇汽車行業看似天馬行空，實際上是形散神不散，整個產業鏈各項業務之間可以發生聚合效應。日本汽車的崛起與電子器件在汽車中的廣泛應用有很大的關係，裝在他們汽車上的電控係統能安全可靠的運轉。同樣，在電子部件、模具、車載電池等領域的領先優勢，使比亞迪可以先握住某些具備核心競爭力的零件，再組成整車的集成優勢，造就了一般民營企業無法超越的至高點。
由此，我們可以看到，比亞迪成功進行產業轉移，具備幾個獨特的根基：其一是在主業方麵，建立了絕對的競爭優勢，使競爭者難以短期突破，避免了兩線作戰的後顧之憂，為新產業的成熟贏得了時間，造就一個母體的“保護袋”；其二是在產業布局上，選擇了處於發展初期的，未來潛力巨大的行業，可以迅速完成原始積累，不至於陷入持久戰的泥潭。其三，在於其區別於國內多數企業，比亞迪一向注重技術研發，使其在新產業領域具備強大的技術儲備。