第七章 形態之變 製造業的智能化改造
講者介紹：曾玉波／智造大講堂創始人
實錄內容
2012年我接到一個電話，是海爾集團的高級人力副總裁王曉楠女士打給我的，
說海爾集團要找一個人做智能製造，我之前曾在華為負責過研發工作，在施耐德電
氣負責工業化和工業戰略，電話之後我加入了海爾，負責海爾的智能製造，從此之
後我們才深入研究智能製造，得出的結論它實質上就是在網絡化和智能化時代的新
型工業化，同年海爾集團的張瑞敏先生發表了一篇《網絡化戰略下的商業模式創
新》的文章。我們現在反過頭再來看，其實網絡化戰略加上智能製造，就形成了社
會上非常熱的一個話題，即工業4.0，而工業4.0又助力海爾實現了商業模式的轉型。
我從五個方麵來講一下：第一，海爾集團的轉型案例。第二，轉型的原因。第
三，走在這條路上遇到了工業4.0。第四，轉型是有方法的。第五，它是我們整個社
會和網絡智能化的一部分，不是我們杜撰出來的一個趨勢。
一艘大船的轉型
2014年張瑞敏先生說要把海爾集團這艘大船打散成小舢板，其實一艘大船的轉
型是非常難的事情，而小舢板卻容易得多。海爾的這次轉型是在張瑞敏先生的管理
思想下，由全體海爾人共同努力的結果，而我有幸參與其中。
2015年年初春節之後，在家電博覽會上，海爾集團隆重發布了幾個互聯工廠，
它們就是這次轉型的樣板工廠。它們不是普通工廠，而是互聯工廠，互聯工廠又是
什麼呢？是一個新的模式。互聯什麼呢？互聯用戶，具體說來是內外互聯、信息互
聯、虛實互聯。
互聯工廠長什麼樣子？首先一點是用戶。用戶連接了整個產品生命周期端到
端的流程，這就叫互聯工廠。向互聯網轉型的過程中，相對有些企業隻是在營銷方
麵，海爾集團做的是最難、也是最重的，就是把整個製造和供應鏈轉型。
轉型是有路徑的。我們首先要堅持的，是要有模塊化。當我們說標準化、精益
化、模塊化之後再去做智能化的時候，這是為了要真正地做到現代化工廠的前提。
為什麼？你隻有完成標準化、精益化和模塊化之後你才可以真正的做到大規模定
製。然後還要利用各種各樣的先進技術進行數字化和智能化，去提升這個企業，保
證我們做大規模定製的時候擁有更高效率、更高品質，這是我們的整體邏輯。
實際上一個傳統的製造業模型中也包含了用戶、產品研發、營銷產銷協同、工
廠等很多角色，然而它的研發和製造並不是真正的圍繞用戶的，它還是傳統的B2C模
式。
而海爾集團的互聯工廠，它做的是C2B。好處很明顯，去掉渠道、廣告，消費
者和我們的研發及市場人員直接互動，支持個性化定製的訂單。這是一個閉環，一
圈走完，你的產品才能夠真正交給用戶，用戶才能真正拿到產品，才能產生體驗。
這個閉環需要閉的是什麼？互聯網加快了信息流動，閉的是交付的速度和人們的體
驗。當企業更加的擁抱互聯網擁抱用戶的時候，需求會變得更加定製化，而我們所
要做的就是要去實現個性化定製的能力。這個時候我們要研究的重點是這個模式下
如何有效快速地走完閉環這個係統，而且麵對的是個性化定製的訂單。
然後這樣一整個體係還會有生態圈化、平台化，現在很多企業都還是有自己的
工廠，包括紅領，包括尚品宅配，未來這些工廠可以不是你的。為什麼我們要去這
樣設想呢？張瑞敏先生有個想法叫作“供應鏈無尺度”，這個問題乍聽起來很難想
象，怎麼實現供應鏈無尺度？但我現在的思考則是，製造的社會化，當全球的資源
都為你所用的時候就是無尺度的。這僅僅是我本人的理解和思考，還不是海爾的戰
略。什麼東西可以支撐這個社會製造的社會化呢？答案應該是：網絡化。
2012年，海爾提出了網絡化戰略。2014年，整個家電行業的增幅在3%左右，主
要是幾個大的品類。海爾集團可以做到11%的增長，其中原因，我想就是因為前麵
做出的網絡化和智能製造的努力。再有利潤的增幅更大，是收入增幅的3倍，可以看
到，它一定是在某些環節去除了那些沒有價值的部分，它的線上交易，在2014年已
經占到整個營業額的1/4以上。
海爾集團轉型的深層緣由