第一章工業經濟的前世今生 創新：讓世界一起聯想的挫折
1990年，當時的聯想集團還僅僅是一家年銷售收入3億多元人民幣的小企業。而在當時隻有幾十平方公裏的中關村地區，有上百家創業的小公司。單純從銷售規模看，聯想集團可以排在第五位。這一年，聯想向中國市場推出了它自己生產的聯想電腦。聯想那句膾炙人口的廣告語“人類失去聯想，世界將會怎樣”也在這一年問世。作為這句廣告語的作者，我和時任集團辦公室主任的郭為，隻是想借這句廣告語表達聯想遠大的抱負以及對創新精神的追求。之後，1996年，聯想電腦成功占據中國市場份額第一位，2000年銷售收入達到近300億元人民幣，2005年並購IBM個人計算機業務，開始自己的全球化道路。也就是說，到2005年，聯想完成了它在中國的傳奇。從這一年開始，楊元慶與他的同事開始進行打造世界聯想的艱苦挑戰。與10多年前一樣，他們用一句“讓世界一起聯想”的廣告語，傳遞著自己的目標與理想。一直到2007年，很多事情看起來都還順利，銷售規模上千億，全球市場份額一度占到第三位。在成功扭轉IBM個人計算機業務長期虧損的局麵後，仍然有十幾億元人民幣的利潤。這樁以小搏大、蛇吞象的並購，沒有出現人們擔心的消化不良狀況。
但是，當金融危機發生之後，剛剛開始全球化之旅的聯想也陷入了困境。2008年第三季度，聯想發布公告，銷售業績下滑，出貨量銳減，毛利率下降，企業淨虧損7 000多萬美元。並且，聯想電腦全球市場份額也降低到第四位。2009年元月，柳傳誌再度出山擔任董事長，之前擔任董事長的楊元慶改任首席執行官。看似是金融危機惹的禍，但其實背後還有值得反省的其他原因。
無疑，聯想以20多年的曆史，證明了自己是一家能夠不斷創新的企業。包括並購IBM個人計算機業務本身，也是值得鼓勵的戰略創新。從1996年開始直到2005年，聯想占據中國本土市場份額第一名長達近10年，這也使全球化成為它無可選擇的道路。除非它放棄成為一家偉大公司的理想。顯然，這是聯想文化所不能接受的。於是，這樣便隻存在怎樣全球化的問題。一種選擇是像台灣宏碁那樣，派遣自己的團隊去歐美，設立分公司。產品、渠道，一切從零做起。宏碁以這樣的策略從1989年開始實施全球化，十多年的努力，艱苦卓絕。但聯想很難進行這樣的選擇，此一時彼一時，時間與機會成本太大。自主拓展不行，隻有借船出海。並購IBM個人計算機業務以開拓全球市場，應該是一個不錯的選擇。固然，以小搏大存在著較大風險，但不發展的風險更大。事實上，2005年之前，惠普、戴爾就一直在中國市場加大投入，不斷深化與聯想的競爭。如果聯想還不實施全球化，固守中國本土市場，不僅失於保守，而且存在威脅。那麼，全球化之旅遭遇挫折，問題到底出在哪裏呢？
對此，我一直在思考。坦白說，我覺得1997年聯想銷售收入超過100億元之後，這家企業的商業模式似乎產生了一種倒退。它變得越來越像一家沒有特點的產品公司了。柳傳誌創業以來始終強調的貿工技，隨著聯想集團的規模增長，逐漸淡化和褪色。在此之前，聯想堅守了十多年的貿工技原則，一直被他們自己解釋為一種戰略步驟和經營理念。我認為這種解釋是遠遠不夠的。貿工技還可以被理解為是一種有競爭力的商業模式，就如同戴爾直銷一樣。強調貿工技的聯想有很高的市場敏感度，有很強的用戶導向。技術和製造都要嚴格服務於市場和客戶，這是不容挑戰的原則。而百億之後的聯想似乎不再像以前那樣客觀了。它的銷售鏈條很長，信息傳導很慢。新產品上市和價格反應比競爭對手要慢。從公布的財務報告看，聯想的資金周轉速度也逐漸變慢，變得比惠普、戴爾還要慢許多。這是十分可怕的信號。
為什麼會產生這樣的變化？這種變化會導致什麼結果？這是巨額虧損之後聯想更加需要麵對的重大問題。如果一家商業模式正在產生倒退的公司，去並購跨國公司的業務，然後進行全球化。它就隻能還是用一種產品思維、一種工業經濟的思維，去實施全球化。這是恐怖的。存有“讓世界一起聯想”抱負的聯想，自己本身迷失了創新精神。當年堅持貿工技的聯想，可以開全球先河，推出1+1家用電腦，這幾乎可以被理解為全球針對個人用戶所謂消費電子的創舉。很多人盡可以把這一策略理解為針對細分市場的產品行動。但是，假如不是具備一種服務經濟的客戶思維，假如不是利用了軟件及多媒體技術，提供了針對個人消費者、兒童教育和家庭娛樂功能的需求產品，聯想1+1家用電腦在當時就不可能獲得成功，也不會對聯想電腦成為中國本土市場領先者起到至關重要的推動作用。這背後有一個商業理念與模式的問題。僅就商業理念與模式而言，今天在IT數碼產品等消費電子領域不斷創新並取得成功的美國蘋果公司，與當初推廣家用電腦的聯想集團有著異曲同工之處。而百億之後的聯想失去的恰恰是這些東西，它變得更像一家傳統的工業企業，有著非常強烈的產品製造思維，而缺乏必要的服務思維。這是它遇到挫折最根本的原因。至於並購IBM個人計算機之後的融合問題，以及中國聯想和全球聯想雙模式問題，還有產品結構問題，這些都僅僅是浮在表麵的現象而已。創新精神的衰減和先進商業理念的缺失，將會是聯想實現自身抱負最大的敵人。此刻，身陷困境的聯想已經明確，消費電子將是幫助自己走出困境的重要業務方向。而挑戰在於，聯想會以怎樣的商業理念去開展消費電子業務，這直接關係到聯想在消費電子方麵的成敗。假如是以當初貿工技的聯想經驗，衍生出服務的思維以及必要的模式改造，聯想的消費電子業務前景就值得期待。但是，假如還是以聯想已經習慣了10多年的產品思維去從事這項業務，則前景堪憂。