同樣，這也不會是聯想一家企業的困境。我們可以理解為，這是全體中國企業實現全球化的一個共同挑戰。以簡單的中國製造優勢向全世界提供廉價產品，當然會給消費者提供購買實惠。而關鍵是，在廣泛的產品同質化當中，中國企業的贏利能力憑什麼得到保障？
早期TCL集團已經有過教訓了。最具服務經濟思維的海爾集團，它的國際市場業務如今也還在苦苦經營。即便是那些長期依靠外貿業務生存的珠三角、長三角以及山東企業，也是利潤微薄，經營被動。人民幣升值與人力成本的上漲隨時都會吞噬掉它們的利潤。我們必須要有自知之明，要生存，活著就有機會。但是，如果沒有一種中國創造的思維，沒有商業模式的巨大創新，隻是用簡單的工業經濟思維去開始全球拓展，全球化可能會是中國一些大企業的大陷阱。
這個時代，已經不再是當年日本企業崛起的那個年代了，競爭環境完全不同。甚至，也已經不再是以韓國為代表的亞洲四小龍崛起的那個時期。在那個時代，或者是技術進步的思維，或者是成本降低的思維，企業都還能夠獲得良好的競爭表現。2005年秋天，我曾訪問鬆下電器總部。當時，鬆下電器有幾百億美元的銷售收入，淨利潤為5%。陪同的高管人員告訴我說，他們對這個利潤表現並不滿意，希望在未來5年內能夠提升到10%。在鬆下電器的產品演示廳裏，我看到除了傳統的音響係統產品，還有家庭餘熱發電鍋爐、混合動力轎車使用的電瓶，以及基於音響係統技術基礎的未來家庭生活智能解決方案。我猜想，這些業務也許就承載著他們未來的希望。無疑，很多人會被這些新技術吸引。但是，這些新技術背後的東西其實是更加耐人尋味的。它包含了鬆下電器對消費需求和社會責任的深刻理解，這是如今這個環境下企業真正的生命力。但是，我們在今天的聯想、海爾那裏，還不能夠看到它們類似的理解，這就是差距。我們能夠看到中國企業在成本方麵的努力，在技術方麵的努力，這些很重要。但是，我們還很難看到明晰的、先進的商業理念。這是一種巨大的缺憾。因為，聯想與海爾畢竟是中國旗幟性的企業。當然，中國還有像中國平安、華為這樣的商業思想更為先進的公司，隻是數量太少。
1998年，我和當時中國比較知名的財經記者方向明先生交流。他點了幾位在中國影響力巨大的企業家名字，然後很堅決地說這些人都是工業經濟的末路英雄，過時了。我當時並沒細想，也許是出於對中國企業家一以貫之的尊敬，隻覺得這位好朋友有失輕狂了。而事後仔細想想，朋友此言也並非毫無道理。直至今日，仍然有相當數量的中國企業，依舊習慣以工業經濟的思維去決定產品、技術與營銷策略，甚至習慣以這樣的思維去構建組織。而時過境遷，人類社會工業經濟時代已經結束了。
絕大多數企業都會循蹈著下麵這樣一條軌跡，來推動自身發展：單個產品（創業期）—產品群（成長期）—業務群（成熟期）。通過這樣的業務膨脹，企業獲得規模和產業地位。聯想集團在1990年以前隻有一個漢卡產品，2000年的時候形成完整的IT產品群，同時還形成了IT分銷業務群組。在這樣的業務發展道路中，企業銷售進入百億元規模。很少有企業能夠例外。問題在於，在這個業務膨脹的過程中，企業應當恪守怎樣的原則？最重要的原則是業務擴張與客戶多樣化需求的匹配性。匹配性加強則企業競爭能力提高，反之則競爭力下降。業務擴張不是一個簡單的1＋1＝2的問題，更不是一個企業自身算賬，或者完全與競爭對手博弈的問題。業務擴張隻有一個思考軸心，即業務擴張是否提高了為消費者創造價值的能力。在業務擴張的過程中，企業往往更容易關注規模對利潤的影響。但是，正確的思維卻應該是關注規模與價值的關係。當然，最重要的價值是滿足消費者。許多大企業常常會發現，隨著規模的增長，企業的利潤率、淨資產收益率、現金流情況並沒有同比改善，反而是下降的。這說明企業創造價值的能力在下降。