用以上邏輯，我們會發現貝因美的業務擴張提供了另外一種思考。1992年謝宏以嬰幼兒配方米粉一個產品創業，市場區域鎖定在中國的長三角地區。中國南方主要食用大米的習慣，給貝因美提供了進入市場的機會。之後，它又向市場推出類似磨牙餅這樣的嬰兒輔助食品。1997年，貝因美開始推出嬰幼兒配方奶粉。從這個時候起，貝因美的產品群日漸豐富。關鍵是2000年之後，貝因美以0~12歲的嬰幼兒與少年的“成功生養教”為業務擴張目標，不斷補充和定義產品群與業務群。貝因美可以有胎教產品，有孕婦用品，還可以有嬰幼兒食品、服裝、家具、玩具。總之，傳統的以專業定義行業的做法都被貝因美突破了。貝因美的嬰童生活館集合了企業的全部產品與業務內容。謝宏的“同心多元化”戰略，實質上就是針對0~12歲嬰幼兒需求的一攬子解決方案。這等於是把貝因美從一個嬰幼兒產品提供商轉型成為服務供應商。而它的規模成長也是基於這個基礎之上的。產品提供商通常會忠於以專業劃分的行業思維，譬如說我這家企業是乳製品行業，那麼我既生產鮮奶，也生產奶粉；既把兒童作為目標消費者，也為成人提供產品。致力於成為服務供應商的貝因美不拘泥於這種行業思維限製，它隻忠於消費者。“成功生養教”是它選擇和拓展所有業務的唯一原則。這也使得貝因美的業務擴張，是在規模與價值相匹配的原則下進行的。
聯想與貝因美，這兩家企業不同的實踐，應當能夠給我們啟發。中國製造對全球的影響已經10年了，但這隻是一種低附加值的產品影響。這樣的道路，日本走過，韓國也走過。但日本後來以技術與成本的雙重努力獲得優勢，韓國三星電子的李健熙1993年就預見了未來純粹製造業的困窘。而作為全球最大的製造國，我們至今還不能夠覺醒，隻是在空洞地抒發中國創造的豪情。反傾銷這柄歐美國家慣用的利劍，已經在中國企業頭上揮舞了十多年。但是，我們由此獲得的認識卻遠不夠積極。我們最需要進行的工作，並不是去解釋低成本、低價格的合理性，而是要思考以價值的提升來形成合理的價格。我曾經與生產“愛國者”數碼產品的北京華旗資訊數碼科技有限公司總裁馮軍有過交流。他在中國本土市場推出的數碼相機，多年來始終充當著價格屠夫的角色，從而使得外國知名品牌在中國一統天下的野心無法實現。中國消費者由此而獲得了很大的價格實惠。而在歐美，愛國者相機卻以高出中國市場較大幅度的價格進行銷售。為此，他們建立了海外公司，投入較大的研發與品牌費用，包括讚助F1參賽車隊。此刻，華旗資訊還隻是一家規模不大的公司。相信愛國者在全球市場，還隻有一個很小的銷售規模，它應該還不能夠用海外市場銷售利潤，形成對國內市場的有力支持。但這並不重要，重要的是小荷才露尖尖角，愛國者正在形成它全球化的創新思考。
創新，這個已經被眾人近乎用濫了的詞彙，不同的企業會有不同的任務與理解。而站在更高角度，以更富遠見的要求，真正能夠理解這個詞彙真諦，並付諸有效行動的人並不多。在當今這個工業經濟結束的新舊時代之交，怎樣才能夠算是讀懂創新呢？