另外，貝因美企業文化裏明確規定“個個育嬰專家，人人母嬰顧問”。我判斷，這大概就是貝因美的理想。這使得我聯想到與貝因美存在競爭關係的一家跨國企業—亨氏。亨氏在全球的銷售規模超過100億美元，其中奶粉銷售收入為10億美元。亨氏在闡述它的企業使命時是這樣描述的：“成為全球一流的食品公司，為全人類奉獻有營養、滋味無窮的美食。在消費者價值、顧客服務、雇員才智以及可預見的持續發展等領域力拔頭籌。”坦率說，與亨氏相比，我更喜歡貝因美的理想。這其中不摻雜任何民族主義情緒。
但是，一個明顯的問題是：貝因美到底想賣什麼？它靠什麼掙錢？從貝因美2009年銷售收入的財務報表去分析，我們看到的還是嬰童食品銷售收入占據核心部分，然後便是其他各類嬰童用品形成的收入。據此可知，貝因美當然還是一家產品供應商。相信耐克的財務報表也會如此。但是，問題在於，超過50%的增長率、25%淨資產收益率和10%的利潤率，就已經不再是一般的製造類企業能夠獲得的業績了。於是，思考就再次回到貝因美到底賣什麼或者想賣什麼這個問題上來。
在嬰童生活館陳列的那些商品，90%以上市場上都有銷售。區別在於，商場通常會把這些商品分門別類地擺放在食品專區、服裝專區或者玩具專區。對商場而言，這樣的分類便於專業化管理。並且，似乎也給消費者帶來了一種購買便利。如果消費者要購買兒童食品，那就去食品專區選擇，如果要購買玩具就去玩具專區選擇。這種便利性是必要的，但它還遠遠不夠。因為，大多數消費者在很多時候並不完全具備購買知識。譬如說，一個兩歲的女兒，應該為她選擇什麼樣的主要食品和輔助食品？應該為她購買什麼玩具？甚至什麼樣的服裝？對於這些問題，大多數初為人父初為人母的中國人，並不知曉答案。而今天，中國乃至全球大多數企業的狀態，如果用一句話去定義它們，會是怎樣呢？例如商場是幹什麼的？相信大多數人會說是“賣貨的”，這是商場的普遍狀態。例如亨氏是幹什麼的？相信大多數人會說是“做食品的”，這也是亨氏的真實狀態，盡管它做的食品可能比別人做得好一些。於是，顯而易見的矛盾在於，賣貨的和製造商品的企業很多，供大於求。
僅僅產品價值，已經不再能夠滿足消費者的全部購買要求。當過剩經濟時代到來，當商品供應極大豐富之後，對於消費者而言，純粹產品價值對於購買決策的影響作用是下降的。於是，企業到底應該賣什麼，其實是今天所有企業必須不斷反省和重新想象的戰略問題。在貝因美嬰童生活館，商品分區是以不同年齡、性別的嬰童需要劃分的。一個兩歲的女孩所需要的一切，商品消費者在一個專區就可以完成采購。工作人員重要的職責不是動員顧客購買，而是幫助顧客，弄清楚應該買什麼和不應該買什麼。這就要求工作人員不僅要通曉商品知識，更重要的是懂得生育、養育、教育的知識。否則，依然不能夠解決消費者怎樣培養孩子的各種困惑，而這一點其實是消費者最根本的需求。謝宏在企業內部，不斷會重複那句“君子愛財，取之有道”的古訓。我曾經問過他，貝因美的這個“道”是什麼？謝宏特別認真地說：“多關心顧客需要，少關心人家錢包。”在謝宏的眼中，孩子能夠成長得更健康，是為人父母最根本的需求。貝因美真正要做的，是幫助這些父母讓自己的孩子成為冠軍寶貝。冠軍寶貝所需要的一切都是貝因美想賣的。
貝因美在用一種全新的商業思維改造著傳統產業，這成為我關注以及去研究它的理由。它在致力於將自己打造成為一個提供嬰童生養教一攬子解決方案的供應商，成為一個服務商。這也是謝宏最想賣和正在賣的商品。盡管他們也會屈從傳統，用廣告向社會傳達貝因美的奶粉是國際品質的。但貝因美的實質內涵及未來理想，完全不是去做一個比亨氏還強大的產品供應商。1995年底，一家國際食品巨頭企業在它的市場報告中，把當時資產規模僅有3 000萬元人民幣的貝因美，列為中國市場潛在的“第一號對手”。今天去看，這家巨頭企業的眼光真是犀利。
究其根本，在今天這樣的競爭環境中，企業想賣什麼並不重要，重要的是消費者要買什麼。這是工業經濟時代結束服務經濟時代到來之後，所有企業麵對的最大機會和最大威脅。