第五章服務經濟的商業組織價值革命 組合資本：新馬太效應
正如本書前文所述，工業經濟時代以供應為主導， 服務經濟時代以需求為主導，這兩個時代最根本的區別，在於消費者需求的價值不同。這就注定了社會對企業創造價值的能力要求也發生了翻天覆地的變化。在缺乏供應的同時也缺乏競爭的工業經濟時代，企業與消費者是單純的兩維關係：物質需求→←產品供應。後來我們把這種時代定義為賣方市場。而在供應過剩的同時也競爭過度的服務經濟時代，企業與消費者雖然依舊是兩維關係，但已經複雜許多，表現為：綜合需求→←多重價值供應。
我們可以借鑒柳傳誌先生的房屋圖，來表達這兩個時代的不同。第一張房屋圖用以表達工業經濟時代的消費者需求。我們可以把人字型屋頂理解為產品價值，而支撐屋頂的牆體，用幾根立柱來表達。第一根柱子是價格，第二根柱子是質量。如果形成一幅完整的房屋圖，我們還可以在牆體下麵加入幾根橫柱作為基礎。第一根是控製成本能力，第二根是技術能力。這就形成了一幅完整的消費需求與企業能力模型。第二張房屋圖用以表達服務經濟時代的變化。人字型屋頂可以定義為綜合價值。第一根立柱是產品價值（性價比），第二根立柱是服務價值（舒適性），第三根立柱是品牌價值（尊嚴感）。而基礎橫柱的構成中，第一根是產品能力，這可以包括成本與技術；第二根是營銷能力；第三根是服務能力。這是服務經濟時代的消費需求與企業能力模型。
我們需要追溯源頭，然後再去思考服務經濟時代背景下，企業在創造價值能力方麵，應當進行怎樣的改變。一如我在前文所述，企業在產品與業態方麵的跨界經營，究其根本是市場競爭的必然產物，實質上是滿足消費者多重價值要求的創新嚐試。
在我們能夠看到的跨界經營形態中，大體可分為兩種類型：一種是類似MALL和貝因美的“同心多元化”，這是圍繞目標客戶群的一攬子需求的環型跨界；另外一種類似SUV和瑞士鍾表，這是依據馬斯洛需求層次理論，圍繞目標客戶群心理需求的豎型跨界。兩類跨界的目的，都是為了提高顧客忠誠度。市場對企業價值要求的變化，催生了服務經濟時代。而這種價值要求的變化，又直接導致了對企業能力要求的提高。我注意到一個有趣的現象，在20世紀60年代之前，從全球範圍來看，企業壽命較長，產品壽命周期也較長，價格穩定，企業經營能力的核心表現在於對技術與成本的運用與控製。這一時期以及之前的上百年的企業管理研究的熱點課題，基本集中在公司架構、財務管理和營運效率這樣一些內容上。創建公司是這個時代最熱門的事情。而且，一旦公司創建起來，通常就不易倒閉。短缺經濟是以上這些現象能夠普遍存在的溫床。中國在20世紀實施改革開放政策之後，用了近20年的時間經曆了歐美國家在工業革命之後經曆了差不多100多年的事情，然後也如雨後春筍一般，不斷產生形形色色的公司。這些公司最重要的能力是發現機會。因為，即便是短缺經濟時的賣方市場，機會也並非隨便什麼人都可以趕上的。在那樣一個時代，市場需要的是創業英雄。而真正成為創業英雄的那批人中的絕大多數，我們可以把他們看做是機會主義者。這對他們沒有任何貶義和不公平。第一個吃螃蟹的人當然是勇敢者，同時也是機會主義者。隻有兩種人發現了機會也敢於冒險，但最終沒有發財。一種是被機會欺騙了的人，例如當年曾經貴為首富的牟其中，他以為把喜馬拉雅山炸開一個大口子是商業機會；比他更晚的首富黃光裕也以為行賄和操縱股市是商業機會。還有一種是被騙子騙了的人，20世紀80年代，因為彩電和鋼材而被人欺騙以至於傾家蕩產的也大有人在。
總之，許許多多事實表明，在工業經濟時代的三分之二的時間裏，企業更多的是依靠一種生產要素投入能力以及效率控製能力，來獲得發展與市場地位的。而從20世紀70年代開始，情況發生了改變。創新與變革成為企業日漸普遍的經營內容。管理大師德魯克先生，以創新為重要課題的研究也從這個時刻開始，一直持續了10多年。大量企業在這個階段，因創新乏力而麵臨困難或者破產，而一些具有創新經營模式的企業開始創建。在中國，今天被人尊敬的以聯想、華為、平安為代表的一批企業，都誕生在20世紀80年代。而微軟、蘋果這些新技術公司則誕生得略早一些。在這個長達20多年的時期裏，德魯克成為對企業界、學術界影響最大的管理學者。而成功挽救了陷入泥潭的日產公司的法國人卡洛斯·戈恩、再造百年老店通用電氣的美國人傑克·韋爾奇，以及通過變革而使三星電子成為世界級企業的韓國人李健熙，都成為這一時期全球矚目的變革英雄。所有這些事實的背後都有一個深層次的環境背景，那就是服務經濟時代的到來導致了企業必須通過再造來改變與提高自身的能力。盡管西方學者在這一階段，針對企業變革與再造進行了大量研究，並提出了很多新的理論成果，但是，在缺乏對服務經濟時代係統認識的前提下，這些理論成果的缺陷也明顯存在。人們把更多的熱情投入到對韋爾奇和李健熙在戰略層麵對原有業務進行重組的關注上，而忽略了他們在組織層麵的公司再造。而且，即便是業務重組，人們也更多關注業務選擇，而忽略了業務能力的形成。而事實上，通用電氣的六西格瑪、無邊界組織，以及三星“除了老婆孩子以外，一切都可以改變”這句話背後蘊含的組織變革內容，對服務經濟時代下的公司變革應該更具啟示作用。
在中國，有幾類公司也值得我們思考。一類是有曆史的公司，它們的曆史是計劃經濟的曆史。改革開放之後，它們需要通過再造，來獲得贏得市場經濟環境下的競爭能力。這些企業中像海爾、海信、美的之類，直到今天依舊有良好表現。它們的共同特征在於，公司在實施了正確的戰略之外，也進行了必要的組織變革。另外一些已經消失，或者還存在著一些如今步履維艱的同樣有曆史的企業，它們要麼是戰略失誤，要麼是組織變革無法深入。還有一類是改革開放以後創建的年輕公司。它們一誕生就是市場經濟的弄潮兒，百分百的機會主義者，像聯想、華為、平安、貝因美以及阿裏巴巴等。它們能夠成為中國卓越公司的原因，是其戰略與組織的變革始終能夠保持著積極的平衡。而另外大量消失的，或陷入泥潭的年輕公司，恰好欠缺這種平衡。
那麼，在服務經濟時代，企業這個商業組織會發生，或者應該發生怎樣的價值革命呢?美國企業在20世紀70年代和80年代，率先進行了大膽的嚐試。它們向那些原本隻拿固定年薪的企業高管人員提供公司期權或分紅權。這是對資本主義沿襲了上百年的出資人權益的公司產權製度的巨大創新。此後很多年直到今天，我們把美國企業的這種做法理解為激勵機製的創新突破。中國政府在2006年照搬歐美做法，允許A股上市公司對企業高管實施期權激勵。我注意到，當中國的上市公司推行了股票全流通和期權激勵兩項重大改革之後，多數上市公司一改以往上市圈錢和緩慢增長的狀態，釋放出快速發展的動能。種種事實表明，期權和分紅權的的確確成了企業發展的推動器。
但是，為什麼會這樣呢？如果僅僅是激勵的需要，我們為什麼不選擇給高管們加薪或者增加獎金呢?這涉及到更加深刻的內容，究其本質，期權是兩類不同資本形成的投資收益約定。例如，一家企業以其20%的股權分配給高管們作為期權股數，每股定價8元，行權期限為4年。這等於企業財務投資人（股東），將20%股權的未來投資收益權轉讓給了高管們。與一般股權轉讓不同的是，假如未來4年公司業績不佳，股權（股票）沒有升值，高管們可以放棄期權。他們沒有獲得收益，也沒有投入股金。而如果公司股權（股票）升值，高管們就可以選擇行使股權，可以獲得20%股權的收益。而公司財務投資人，也會從另外80%的股權裏獲得良好收益。這是一種在工業經濟時代條件下聞所未聞的資本遊戲。參與這場遊戲的，是傳統的貨幣資本和現代的人力資本。
在工業經濟時代，企業所有員工實際上是兩種人。一種人可以稱之為人力成本，通常是我們習慣稱之為藍領的那部分員工。對於他們，傳統的激勵方法是計件工資製和獎金，以促使他們創造出剩餘價值。另外一種人可以稱之為人力資源。這部分人就是企業的技術、營銷人員，以及各層級經理，我們習慣稱他們為白領。企業倚重這些人的專業能力，所以給予他們較高的年薪。相比於藍領，這部分人具有更高的剩餘價值，因為他們用腦子工作。但是，無論人力成本還是人力資源，所有人與企業都是雇傭關係，我們稱之為勞資關係。很顯然，期權激勵的出現改變了這種關係。它把企業與高管，乃至與白領之間的雇傭關係，變成了股權合作關係。從這個時候起，企業出現了第三種人—人力資本。期權製成為財務資本與人力資本在企業投資與投資收益方麵有效結合的製度工具。緣起於工業經濟時代的資本概念對於企業而言，以一種通俗的理解，可以解釋成以資金為本錢。這樣的單一財務投資人概念被堅守了上百年。所謂出資人權益，在企業產權製度中，被規定為“雞生蛋、蛋生雞”，所有收益都歸於財務投資人。馬太效應被解釋為滾雪球，誰的球體大，隨著滾動，雪球就會更大，這也象征性地說明，誰的錢多，隨著滾動，他的錢就會更多。而當期權製出現之後，人力資本得以承認，這也宣布了單一財務投資人的企業產權製度走向末路。
在完全工業經濟的市場環境下，企業財務投資人可以期待自己的投資收益達到10%、20%，甚至更多。他可以在保持對所有員工絕對雇傭關係的前提下，作這樣的期待。因為，競爭並不激烈，商品短缺，資金短缺。企業效益取決於資本對原料的購買、對技術的購買，以及對所有人工作的購買。也因此，企業的全部剩餘價值被納定為出資人權益。而當後工業經濟時代（20世紀70年代）逐漸到來之後，越來越多的企業發現，在純粹保護財務投資人的企業產權製度沒有改變時，投資人對企業過去那種豐厚的投資收益要求，開始變得不切實際。即便是企業大股東自己親力親為，也很難保證最終會獲得豐厚的利潤。為什麼呢？