第四章服務經濟時代的商業模式價值革命 平衡是美:企業的重新想象
德魯克與熊彼特認為企業家精神的核心是創新與冒險。我注意到,德魯克有關創新精神的強烈主張,主要出現在20世紀80年代後期,主要標誌是他1985年出版的《創新與企業家精神》。而這個時間段裏,正好是微軟、英特爾、戴爾這樣一批創新型企業的創新實踐取得進展,以及傑克·韋爾奇對美國通用電氣這種巨無霸企業的改造取得重大突破之時。我相信,這些企業實踐對德魯克的研究與思考有著很大的啟發。
另外一個方麵的情況是,除去以中國為代表的第三世界國家之外,整個西方國家已經表現出明顯的過剩經濟特征,市場競爭日趨激烈。創新經營的任務,被視為眾多企業頭等重要的任務。有特點有特長的公司,被人們視為差異化競爭的成功案例而令人尊敬。在那樣一個環境中,這顯然是正確的。差異化競爭,被企業家廣為推崇並堅持實踐了近半個世紀,但結果是,到今天,消費者們卻發現從產品到服務,同質化現象越加普遍。種瓜得豆,企業家的商業智慧、管理學的經典理論,集體性地受到巨大挑戰。除了極少數壟斷性行業的企業,以及類似穀歌這樣的企業,越來越多的特長型企業舉步維艱,遇到巨大的困難。例如諾基亞,它的產品曾經因為獨到的設計和技術,將老牌的摩托羅拉擠壓到難以喘息。但是,在過去的六七年裏,它自己也因為類似三星電子這樣一些企業的衝擊,而麵臨與摩托羅拉當初一樣的困境。世事輪回,人們忍不住要感慨:“不是我不明白,這世界變化太快。”
在這同一個時期內,中國也出現了多如牛毛的特長型公司。隻不過與歐美企業相比,這些特長型企業更具有市場經濟初級階段的中國特色,基本上都帶有一種很強的投機色彩。例如,20世紀80年代的關係型企業、機會型企業,20世紀90年代的廣告型企業、成本型企業、營銷型企業、技術型企業。我們通過仔細思考便會發現,這已經是有所進步了。進入21世紀以後,我們發現,中國企業與歐美企業接近了,極少數有特點的企業和絕大多數沒有特點的企業,幸福與不幸福地都活著。
工業經濟數百年的企業實踐,和泰羅、韋伯、西蒙、德魯克這些管理大師們一樣,給我們留下了豐富的經驗及理論財富。然後,當人類經濟發展麵臨一個巨大的轉折時,也由於這樣的遺產,而難以擺脫工業經濟思維的路徑依賴。這不是前人的錯誤,而是我們今天麵對的創新挑戰。湯姆·彼得斯的暢銷書《重新想象》,對今天與未來的競爭和企業作了許多大膽的分析與預測。在我看來,企業家和企業今天麵對的最大創新與冒險,就在於他們必須顛覆許多傳統,然後才有可能走向未來。而這種必須顛覆與重新想象的內容中,首要的就是差異化,如今的商學院還在傳授技術領先型、成本領先型之類的內容,還在誘導我們去做特長型企業。
中國某頂級商學院EMBA班,曾發生全體企業學員罷課事件,原因是校方的課程安排中,出現了既經典但同時也是陳舊的傑克·韋爾奇再造通用電氣的案例討論。這使得我聯想到朋友介紹的有關美國知名商學院教授的任職要求。通常,這些教授在受聘之前,已然是在某一方麵已經享有學術地位的知識精英。這成為他們受聘為教授的資格條件。問題在於,當他們成為教授之後,除去正常的教學活動之外,校方還規定他們每年必須完成幾個完整的案例研究和創新的學術觀點,否則,他們將失去教授資格。美國的商學院以這樣的製度保證,使得教學與研究保持著與時俱進的進步。與此對照,中國的商學院不僅僅教材陳舊,教學方法和理念也同樣落後。以服務經濟時代的企業發展要求衡量,這甚至是在誤導那些未來將要服務於企業的年輕學子。就以傑克·韋爾奇再造通用電氣為例,今天的商學院依舊以戰略變革的認識,去分析傑克·韋爾奇的“數一數二”,其實是十分片麵的。假如沒有無邊界組織、扁平化、六西格瑪等一係列組織與管理的變革,我們很難想象傑克·韋爾奇的戰略變革能夠獲得成功。
從這個意義上講,戰略變革與組織變革的配合與平衡,才是再造通用電氣這個案例最深刻的價值。但是,中國的商學院從教材到教授,有多少是從這個角度分析的呢?倒是進入20世紀90年代之後,傑克·韋爾奇的一句話非常令人深思。他認為,未來真正有競爭力的,是那種具備“大公司體魄,小公司靈魂”的企業。在現實的企業經營中,這是一個艱難到近乎矛盾的命題。我們很少有企業能夠將這種矛盾積極地調和與化解。因為,普遍規律是,當一家企業規模不斷增長的時候,它的創業激情、靈敏度以及營運效率可能正在衰退或者下降。因此,“大公司體魄,小公司靈魂”其實是一個巨大的平衡課題。