而在我看來，企業的所謂人力資源戰略，核心任務是要建立一個人才生產流程，尤其是在高級管理人才、研發和營銷領軍人才這三個方麵。某種意義上說，這三類人才是需要企業自己定製的。因此，企業就必須形成這樣的定製與生產流程。服務經濟時代，企業建立人才生產流程的必要性，在於它可以不斷增大企業人力資本的積累，從而使企業核心競爭力不斷得到提升與加強。工業經濟時代，老板們更多時候隻關心財務資本的積累。服務經濟時代，老板甚至需要以超過對財務資本積累的熱情，去關注人力資本的積累。因為，從創造多重價值以及運用財務資本的作用而言，我相信今天乃至未來的企業中，人力資本也許是企業的第一資本。工業經濟時代是一個有錢就可以有人的時代，因為大家都缺錢。而服務經濟時代，或許真的是一個有人才就可能有錢的時代，因為錢過剩而人才短缺。這應當也是任正非、馬雲這樣的創業領導人隻擁有企業少量股份的一個原因。
我們需要建立的人才生產流程，它所涉及的內容與環節，或許會包括動態的企業發展人才需求數據庫、實時的人才變化數據庫、特別人才成長軌道與運行、人才軌道環節製度與評價等。有兩個事例可以在這個方麵對我們形成思維啟發。一個是通用電氣首席執行官的選拔製度。若幹個候選人在不同的軌道建功立業展露才華，五六年之後，從中產生一位最終的首席執行官。首席執行官的產生是一個漫長的、充滿變數的定製過程。定製也不一定成功。最初最有希望的那個人，不一定就是最終的合格者。但沒有定製則肯定不行。定製的過程，需要一套嚴謹的科學機製，但更需要一套嚴格的生產流程。另外一個事例來自於競技體育項目。中國乒乓球長盛不衰的秘訣在很多人看來，是因為特殊的舉國體製以及亞洲人種的靈巧。而除此之外，最重要的是中國的舉國體製裏有一套從孩子開始培養的運動員生產流程。學校、體校、各個級別的運動隊，我們可以把其中每一個環節都視作運動員生產流程的一道工序。美國職業籃球聯賽的各個俱樂部，以及足球領域中曼聯、尤文圖斯、巴塞羅那這些豪門俱樂部，也都有這樣的運動員生產流程。更有甚者，荷蘭的阿賈克斯俱樂部幹脆就把自己辦成了一家專業運動員的生產工廠，以銷售運動員贏利。
服務經濟時代，企業的第三個關鍵流程是客戶價值管理流程。這個流程的內容應當包括傳統的品牌、市場、客戶發現與策略、需求價值分析與供應、客戶服務等。在今天的絕大多數企業裏，上述功能基本被割裂，然後分散在各類不同的部門。絕大多數企業的組織設置與流程設置，依舊沿襲著工業經濟的傳統。這種傳統的核心是怎樣擁有產品與利潤。所以，“產、供、銷”“人、財、物”仍舊是絕大多數企業謀劃組織架構與流程建設最重要的原則和思維定勢。而服務經濟時代，企業的核心任務是全力以赴擁有客戶。因此，它勢必造成與遵循工業經濟傳統的企業組織和流程的巨大衝突。一方麵是獲得客戶、留住客戶日漸艱難，殘酷的市場競爭導致狼多肉少；另一方麵是原有的產品與服務使得企業獲得客戶、留住客戶的能力越顯不足。企業沒有理由抱怨客戶變得苛刻，唯一正麵的反省，是企業自身存在哪些問題。能夠直接看到的是產品與服務表現不佳，而往往容易被忽略的企業理念、組織與流程，則恰恰是產生問題的原因。
市場營銷是20世紀80年代開始率先在歐美、日本企業界出現的概念，從事市場營銷工作的部門和員工，在企業裏的作用與地位從此開始越來越重要。為什麼？因為企業感覺到了獲得客戶已經是一件很困難的事情。接下來，企業又發現，獲得客戶並不一定就能夠獲得利潤。因為，獲得客戶的成本是高昂的。已經有研究表明，企業獲得一個新客戶的成本，是維護一個老客戶成本的4倍。假如，企業費盡周折獲得了一個新客戶，而這個客戶僅僅發生了一次購買，然後就不再回頭。那麼，至少在這個客戶身上，企業就有可能虧損或者不賺錢。於是，顧客的重複購買，對於企業的利潤表現就顯得格外重要。在現實的經營活動中，眾多企業發現，單純的產品性價比和銷售人員的努力，對交易最終達成的影響作用在日漸減弱。這並不是說，性價比和銷售人員從此就不再重要，而是說明，除此之外，我們還要關注其他價值要素。這些要素包括企業品牌和客戶服務。我們需要看到的變化是，在工業經濟時代早中期，企業的交易也許百分百依靠產品的性價比就可以完成。企業可以當坐商，無須設置銷售人員。到工業經濟時代後期，單純的產品性價比對達成交易的影響力在下降。由品牌、文化、服務構成的許多無形因素，對交易的達成乃至價格的影響作用開始提升。從此，企業不能再當坐商了，它們開始建立銷售隊伍。越來越多的企業設立品牌經理、市場經理、客戶經理這樣一些職位，客戶關係管理成為服務的一項重要工作。
而今天，我們還需要按照服務經濟時代的競爭規律，重新梳理企業已有的上述這些功能，從而構建客戶價值管理流程。構建這樣一個流程的困難會在兩個方麵。一個是商業理念轉變的困難。客戶價值管理流程不是一個以銷售為根本目標的流程，它必須以客戶價值要求分析、價值滿足程度為核心，然後去進行所有環節的審視與構建。否則，常常發生航空公司服務熱線中那種購買順暢而服務則需長久等待的事情，就不足為奇了。構建這個流程的第二個困難是，企業需要打破很多原有的功能與組織設置。很長一段時間裏，我一直在設想，郭為希望將神州數碼集團打造成“雲組織”，那樣一個組織會呈現怎樣的狀態呢？這絕不單純是組織與功能的構建問題。
我相信，在未來很長一段時間裏，圍繞著決策管理、人才生產、客戶價值這三個關鍵流程的企業管理再造，同樣將成為企業革命性的創新內容。它直接關係到企業能否由產品導向、經營導向轉變為客戶導向、服務導向；關係到企業未來生存狀態。因為，擁有客戶將是企業競爭力的核心表現。由知識經濟產生的新技術、新材料、新業態，最終都隻會因為滿足客戶價值要求，而呈現出非凡的生命力。這也會是自工業經濟時代以來，全球企業集體性的、最為壯觀的一次革命浪潮。人類社會也會由此全麵進入絢麗多彩的服務經濟時代。