在這100年中，企業發展基本上是沿著這樣一種軌跡進行的：環境變
化→公司變革→公司適應→環境再變化→公司再變革→公司再適應。全球企業按照這種軌跡，不斷推動著工業經濟時代的進步，一直到這個時代最終走向窮途末路。而今天，所有企業麵對的是一個新的時代，需要自己建立一個能夠符合新時代競爭規律的全新的商業組織。但是，新時代的競爭規律是什麼？理論界、企業界似乎還不能夠全麵、準確地闡述清楚。我們隻能夠說，工業經濟時代，企業的任務是全力以赴擁有產品，因為擁有產品就可以擁有客戶。而服務經濟時代，企業的任務是全力以赴擁有客戶，因為擁有客戶就可以擁有產品。任務的不同，對組織的要求就不同，這包括我在本書前文涉及的企業家精神、公司製度、公司文化以及關鍵流程。谘詢公司同樣難以在這些方麵幫助客戶企業找到正確答案。因為，大家的認識與知識，都還局限在工業經濟時代怎樣擁有產品的組織模式上。這也是大多數企業內部組織戰略的重要性遠大於業務戰略的原因。我很關注麥肯錫與IBM此刻乃至未來為企業提供谘詢服務的實際效果。我關注在流程再造方麵多有建樹的IBM，會以怎樣的智慧來幫助客戶企業，為這種新紀元挑戰尋找到正確的解決方案。
20世紀90年代中後期，ERP（企業資源計劃）、BPR（業務流程再造）這樣一些新的企業管理方法進入中國。中國一些大公司開始聘請IBM這類世界級企業，為自己提供有關谘詢及軟件服務。一部分企業成功導入上述方法，並從中受益。早年參與豐田公司實施精益製造的一些日本專家，為中國廣東、山東、北京的一些大型製造業企業提供顧問服務，也取得了良好效果。但坦白說，這一切在我看來，都還隻是管理技術方麵的變革與進步，盡管有益，它也隻能夠滿足中國企業在工業經濟的思維下，勉強支撐著我們的企業在那些世界級公司身後亦步亦趨，絕不可能支持我們的企業成為世界級公司，當然更不可能支持我們的企業完成服務經濟時代所需要完成的戰略轉型。因為歸結到最後，ERP和BPR都屬於企業基礎管理範疇，是企業的基本功。它最多能夠支撐我們成為有規模、有效率的產品公司。而無論我們的企業多麼有效率，在產業的價值鏈當中，我們都處在末端。
那麼，服務經濟時代的競爭環境中，企業的關鍵流程到底是什麼呢？我的理解是三個。第一個是決策管理流程。與傳統企業組織設置裏董事會、總裁辦規定的決策程序與權限的不同之處在於，這是一個圍繞日常經營活動與市場變化作出快速反應的神經係統。數據係統及其分析方法與速度、資訊係統及其分析方法與速度、會議內容、目標與協調、應變對策與檢核，都將是這個流程涉及的環節。總之，最終需要實現的效果，是必須能夠以最快的速度令決策者獲得最新的情況，並以最快的速度作出反應。企業要做快魚，首先要快速決策，這通常是小公司的優勢。在服務經濟時代，最好的公司一定是那種大魚（規模）加快魚（速度）的公司。傑克·韋爾奇曾經追求的“大公司體魄，小公司靈魂”，快速反應是其中一項內涵。快速反應並且反應正確，在較小的公司內通常可以依賴於決策者個人的意識與經驗。但是，在大公司則必須依靠一套係統。這套係統就是決策管理流程。絕大多數規模企業設置了企劃辦、總裁辦之類的參謀部門，其真實目的，正是希望這樣的部門能夠協助決策者解決快速反應問題。但是，事實上絕大多數企業的這類部門，最終並未起到這層作用。因為，企業快速反應的神經係統沒有能夠建立起來。企劃辦內那些優秀的參謀，其實是一群脫離市場、脫離業務的困獸，最終他們會成為一群企業官僚。而當企業既沒有神經係統，決策者周圍又圍著一群官僚的時候，這家企業的決策層，就會成為許多市場變化和經營變化的最後知情人。這是恐怖的。
服務經濟時代，“唯一不變的是變化”。僅僅企業家像貓頭鷹是不夠的，我們需要貓頭鷹企業。這種對環境、客戶以及自身的洞察，甚至比企業的銷售報表、資金報表更為重要。失去靈敏度的企業能夠創造的價值是十分有限的。在今天，絕大多數企業的經營決策，還完全依賴於首席執行官的勤奮與商業天分。這也是企業家能夠成為人力資本的原因。我們更多時候會強調，這是一種無法複製的商業天分，從而忽略了建立決策管理流程的必要性。我相信，企業家的決策魄力和才華，對於企業的價值仍舊十分重要，這種重要性甚至還會繼續提升。但是，這絲毫不減弱建立決策管理流程的必要性。英明的首席執行官是稀缺的，即便擁有這樣的首席執行官，決策管理流程也可以使他如虎添翼。我們無須懷疑決策是一種藝術，但不要因此而否認決策也是一種方法。而方法這個部分的工作，則完全可以變成企業的流程。
服務經濟時代，企業的第二個關鍵流程是關於人才的，我願意把它叫做人才生產流程。無論從理論方麵，還是從企業實踐方麵，這個提法似乎都沒有什麼新意。今天，所有大學商學院的人力資源專業，老師們都會從選、育、用、留這些不同的角度，傳授給學生各種人力資源知識和工具。企業實踐方麵，最早提出“人才工廠”這種說法的是鬆下幸之助。他在定義鬆下電器是一家怎樣的企業時，明確道出了兩層含義，大意是鬆下電器是一家主要生產人才，其次生產電器的企業。我是在20世紀90年代初，通讀了鬆下幸之助厚厚幾大本的經營感悟錄。這一段話在當時對我產生了很大震撼。
在中國的計劃經濟時代，所有工廠全部執行師傅帶徒弟的製度，借此保障技術工人的複製與源源不斷。六七年前，國內一家經濟型連鎖酒店進入快速擴張階段，需要大批的酒店經理，於是，公司便在已經營業的所有酒店內推行教練製度。公司在這些酒店中設立經理助理崗位，安排有成長潛質的人員擔任經理助理，成為現任經理的徒弟。現任經理的崗位職責則增加了一些內容，包括向經理助理布置工作任務、檢查完成情況、與助理交流工作心得等。所有這些增加的工作內容，都有具體的考核要求，以確保教練製度不流於形式。半年後，當公司增加新的酒店時，要麼抽調某家現有酒店的經理去擔任新開酒店經理，原有的經理助理便接替這家酒店經理一職；要麼就是抽調這家酒店的經理助理，去擔任新酒店經理一職。這家公司以這樣的方式，支持自己幾年間在全國開設了上百家酒店，並在美國成功上市。因此，人才生產概念本身看上去並無太多新意。但在未來的競爭環境中，企業需要創新的，是怎麼樣建立自身的人才生產流程，以及建立哪一類人才的生產流程。
目前，絕大多數企業獲得人才的辦法有三個。第一個是從人才市場直接招聘或者通過獵頭公司，典型的拿來主義。這種做法看似實惠，召之即來揮之即去，但選對的概率較低，成本與代價其實很大。人才市場通常可以成為企業解決技術工人的有效途徑，而對研發人才、營銷人才、管理人才，人才市場的吸納作用有限且存在風險。第二個辦法是企業經營活動中的自然發現。那些工作用心、業績良好的員工從眾多員工中脫穎而出，從而得到提拔。第三個辦法是有目標、有計劃的培養。眾多員工中總會有一些潛質優秀者，企業把這些員工有意識地放到某些崗位上加以培養塑造，數年之後，這批員工裏或許會出現幾個佼佼者。我所了解的中國企業中，聯想與中國平安是這方麵做得較好的企業。