第五章服務經濟的商業組織價值革命 管理架構：關鍵流程再造
所有航空公司都開設有自己的“400”或“800”服務電話。旅客可以通過這兩個免費電話，解決旅行中遇到的一些問題。國內一家大型航空公司的服務電話，當顧客撥通電話按下購票的數字鍵以後，很快便會有接線生在電話另一端與你交流，很順暢。但如果是退票或改簽之類的問題，當按下相應的數字鍵之後，留給顧客的，便會是長達數分鍾的等待。盡管在等待過程中，對方會給顧客一些悠揚的音樂調節心情，但大多數人還是會覺得很煩，等待的時間實在太長。類似的事情，很難經得起顧客推敲，很難讓他們不憤怒。售票環節的順暢與服務環節的不順暢，對於航空公司而言，充其量是一個接線生席位多少的問題，是一個成本問題；但對於顧客，則是一個服務價值問題。航空公司本來就是服務業，你不能夠赤裸裸地隻關心銷售而不關心服務。這就好比說，餐館裏來了客人，點菜買單這些環節當然要好，但是，你不能夠讓客人總是等著上菜，更不能讓顧客碰到問題時總是沒有人來負責解決。這樣的話，客戶會跑。
神州數碼集團既是中國領先的IT服務企業，也是國內最大的IT數碼產品分銷商。它自己內部設置了許多以產品進行分類的銷售事業部。這些事業部在全國各地擁有數以千計的代理商。以往，事業部對業務人員的銷售考核，是以將產品賣給代理商為準。事實上，這個環節完成之後，事業部也的確實現了銷售收入。但是，後來他們改變了這個考核辦法：業務人員把產品賣給代理商不再被當做實現銷售收入，而是需要幫助代理商，將產品銷售給最終客戶之後，才可以被確認完成銷售。這一考核方式的改變，不僅可以防止庫房轉移問題，而且可以使得業務人員由過去隻關注代理商，改變為還要直接關注終端客戶，關注市場一手信息。業務人員由以往的針對代理商的單一銷售熱情，必須轉變到提高對代理商，乃至終端客戶的服務熱情。假如沒有這種考核方式的改變，神州數碼集團營收規模龐大的分銷業務，將存在著市場反應遲鈍、服務弱化的巨大風險。所有的業務人員都將被逼到市場最前沿，而不再是坐在寫字樓裏談生意。
對於一些大公司來說，寫字樓太大和過於舒適未見得完全是件好事，員工久而久之會產生寫字樓依賴症。通常，那也是大企業病的一個征兆。惠普中國公司的寫字樓裏，辦公室的工位是共享的，工位數也大大低於員工數量。這就使得一旦到達寫字樓的員工較多時，會有一些人需要在走廊，或者在暫時閑置的會議室裏辦公。這並非是簡單的成本節約行動，更深層的意義在於，這會使很多人意識到，自己的工作崗位應該在市場和客戶那裏。在今天這樣的市場環境中，最恐怖的大企業病是對市場缺乏敏感度，以及對客戶缺乏關注度。
神州數碼集團的另外一項考核，是針對下麵各個業務單元的。它在很多年前就開始實施虛擬子集團的組織架構。在內部，它把每個虛擬子集團稱之為SBU①。神州數碼集團旗下如今共有8個這樣的SBU。在外部的人看來，集團對每個SBU的考核是十分苛刻的。例如，每個SBU相對都是輕資產。但是，它們的業務經營需要占用較大的流動資金。在這方麵，集團的考核方法是，每個SBU占用的資金都必須計算資金成本。資金成本比例，依照不同SBU的特性而定，所有SBU超出額度的資金成本年利率為10%~15%。從一家企業內部營運來看，這個比例是很高的。這意味著，假設一個SBU的年銷售收入是100億元，占用流動資金10億元。那麼，它的銷售利潤中有1億多元是要支付給集團的資金成本。然後再去除稅金、所有人員成本、業務及管理費用，全部成本被剔除後的剩餘利潤，才是集團認可的考核利潤。在我所了解的IT企業裏，這的確是一個非常苛刻的考核辦法。一部分人甚至會覺得資金成本高得離譜，不近情理。但是，神州數碼集團為什麼會這麼做呢？確保集團良好的利潤表現當然是一方麵。而更重要的是，這種苛刻的考核將有助於神州數碼的戰略轉型，以及企業家隊伍的形成。試想一下，在這種考核的壓力下，所有SBU領導人要怎樣去完成任務？他們需要勤勉努力，使自身業務高效發展，同時還必須具備紮實的管理基本功。SBU的領導人通過這樣的磨煉，從而成為驍勇善戰的領軍人才。
在戰略轉型方麵，這樣的考核會導致兩類情況出現。一種情況是，那些經營傳統分銷業務的SBU的銷售毛利率通常隻有3%左右。滿足集團考核要求的出路隻有兩條：一條是轉型進入贏利空間更大的IT應用或者軟件領域，這樣，生存的狀態將得到改善。當然，轉型還需要解決其他問題。還有一條路是仍然從事原有分銷業務，但它必須具備土裏刨食的本事。比如說，同樣是100億元銷售收入，SBU用得起的流動資金也許隻有5億元。這樣，資金周轉率就必須做到一年轉20圈。這對管理是一種很大的考驗。假如SBU沒有這樣的管理基本功，需要用10億元流動資金，那麼自己的銷售毛利潤就會被資金吃掉一半，那去除人員成本、管理費用以及稅金之後，實現贏利幾乎是不可能的。第二種情況是，針對那些已經進入IT應用和軟件領域的SBU而言，它們的業務贏利空間較好，高額資金成本對它們不是重要問題。重要的問題是如何在保持較好贏利空間的前提下，迅速擴大自己的業務規模。這對於神州數碼集團轉型成為中國IT服務領導者，具有重要的戰略意義。
幾年前，貝因美集團開始在企業內部推行它的母嬰顧問評級機製。公司的母嬰顧問分為5個等級，最高一級為五星顧問，這容易讓人聯想起美國軍隊的五星上將。最低一級為一星顧問。不同級別的母嬰顧問分別會實行按月、季度和年度不同的考核。企業文化、專業知識、管理技能成為考核內容。在專業知識方麵，一切有關生養教的知識，成為所有顧問必須完成的學習任務。在已經過去的數年中，貝嬰美集團累計培訓達標的母嬰顧問總人數達到2萬人。其中，最高等級的五星顧問有700多人，這是一個驚人的數字。因為，截至2009年底，貝嬰美集團的員工總數也隻有3萬餘人。這等於整個企業全員都成了母嬰顧問。貝嬰美的嬰童事業通過這樣的管理要求，才能夠獲得強有力的人力資源支撐。它事實上成了一家生產母嬰顧問的人才工廠。從見習母嬰顧問到五星顧問的這個階梯設計，恰恰是生產母嬰顧問的關鍵流程。
在過去的10年間，中國企業谘詢服務的市場規模有了明顯的擴大。各類谘詢公司、商學院教授，都在為企業提供谘詢服務，其中包括企業戰略、人力資源、管控模式、業務流程等，內容幾乎無所不包。就我了解的情況而言，這些谘詢服務能夠給客戶企業帶來的真實價值，基本上還局限於為企業把籬笆紮緊的基礎管理層麵，而實實在在可以幫助客戶企業進行重大轉型和變革的谘詢卻少得可憐。但是，問題的關鍵在於，今天的中國企業乃至全球企業，都處在一個前所未有的必須變革的轉型時期。僅僅把籬笆紮緊，對於一家企業的未來走向，是遠遠不夠的。在過去100年中，全球企業經曆過數次變革的浪潮。總結概括之後，我們可以發現，這些變革發生的動因，要麼是對經濟環境變化的應變，例如全球性的經濟危機，或者全球一體化的市場開放；要麼是由於新技術的出現。