第五章服務經濟的商業組織價值革命 情緒資本：我們生產凝聚力
中國內地在香港聯合交易所上市的一家H股公司—中建股份，其核心業務是水泥的生產與銷售。10年前，這家公司的前身名為中國聯合水泥股份有限公司，是一家純粹的國有企業，旗下有數家以承債式收購和國有財產劃撥等各種形式，湊集在一起的區域性水泥生產企業。通常，人們習慣把這類企業稱之為“湊盤子”公司。中國的國有企業中，“湊盤子”現象並不鮮見。這些企業拚湊到一起之後，會普遍出現融合統一的困難。為解決這個問題，中聯水泥在21世紀初，曾經委托我領導的谘詢公司為它提供谘詢服務。“我們生產凝聚力”這句廣告語，是谘詢項目進行過程中，我的同事們為這家企業創作出來的廣告語。這無疑是一個堪稱經典的絕佳創意。
20世紀70年代，日本企業界在全球率先開始重視企業文化建設。他們在以武士道精神為核心的傳統民族文化基礎上，建立一種強調團隊精神的“和文化”。中國最初關注日本企業的文化建設，是在20世紀80年代中期。當時的中華全國總工會曾經派人專門考察與研究了日本企業在這方麵的許多做法，然後下發文件，要求中國的企業也要推行。由於是政府部門進行推動，加上此前政府的研究人員錯誤地把日本企業的文化建設，理解為改善勞資關係、類似於員工福利的活動或者是業餘文化生活。因此可以說，中國企業這次響應政府號召進行的企業文化建設，其實是不得要領的。在當時，日本企業文化建設在中國企業界被傳誦最多的，是豐田公司每年一度的豐田藝術節。在這個節慶活動期間，大量來自日本全國甚至歐美的藝術家，會為豐田公司員工奉上各種藝術表演，這使得豐田的員工備感自豪。除去豐田藝術節，被中國企業傳誦的還有兩件事：一件事是日本大企業的高管們在每天上班的時候，會輪流站在公司大門口，迎候上班的員工，向他們一一鞠躬並說幾句溫暖人心的感激語。另外一件事情是日本的某些大企業甚至會專門設置一間小屋子，屋子裏矗立著一尊橡膠或其他材料製成的老板雕像。假如某位員工工作中遇到什麼煩惱怨恨之類的，就可以到那間小屋子裏，對著老板的雕像詛咒甚至痛打它一頓，用以幫助實現心理平衡。以上這些事，使我們形成了對日本企業文化建設的一種片麵理解。然後，一方麵一些企業在內部搞了一些春節大觀園的聯誼活動，諸如套圈、寫春聯、猜謎語，並給員工發放各類小禮品；另外一方麵國有企業召開了職工代表大會，職代會在一段時期裏活動頻繁，權力很大。我們當時以為，這就是企業文化建設的全部。用今天的標準去衡量那個時期我們所做的事情，的確顯得有些幼稚。倒是20世紀80年代中期，中國民營企業中的旗幟—四通集團公司，在企業文化建設方麵的一些主張，似乎格外具有一些新意。它鼓勵員工發揮個性與實現自我價值。當時，四通集團內部有一句口號，叫做“你有多大價值，公司給你多大舞台”。這句話也在社會上廣為流傳。遺憾的是，這樣的理念被過分強調以後，四通集團的員工隊伍中也出現了一些極端個人主義的情況，給企業帶來了很大傷害。
從時間上看，美國企業對企業文化的重視被提高到前所未有的高度，是20世紀80年代中期的事情。與日本企業文化強調團隊精神不同，美國企業文化更多強調了對創新與學習的支持。他們希望通過不斷的創新和新技術應用，來提升自己的領導地位。通用電氣、摩托羅拉、微軟、英特爾、高盛等一大批企業都實現了這個目標。通用電氣、惠普的企業商學院早已蜚聲全球，而這些商學院其本質是企業文化宣貫最重要的平台。聯想到美國企業在同一時期的戰略創新以及製度創新，它們與這一時期的企業文化建設，彼此形成係統聯動，成就了美國企業從此之後的突飛猛進和霸主地位。彼得·聖吉闡述學習型組織的暢銷書《第五項修煉》，最重要的思考與研究源泉，正是美國企業在這個時期的實踐。這本書的中文版在中國企業界刮起了一陣打造學習型組織的旋風，“願景”成為很長一段時間內的流行詞。
在20世紀90年代，中國企業的企業文化建設開始走上正途。聯想、海爾、華為、平安保險這樣一些公司，在此方麵起到了很好的樣板作用。這些企業在業務發展方麵取得了令人矚目的進步；同時，企業文化建設在這些企業裏，成為人們能夠明顯感知到的、凝聚團隊的管理力量。這給其他企業掌握企業文化建設的正確方向與方法，提供了很好的啟示。中國企業的企業文化建設，普遍側重於轉變員工觀念和加強團隊合作。這是因為我們有上千年小農經濟和30年計劃經濟的曆史。農耕文化中合作精神的匱乏，以及計劃經濟對競爭精神的扼殺，極大程度地限製了中國企業在市場經濟環境下的創造力。與歐美企業相比，轉變觀念、提升員工職業素質，成為中國企業建立和保持競爭能力的一項巨大的附加成本。
在20世紀90年代中期，中國企業界廣為流行一句話：“今天工作不努力，明天努力找工作。”這句話既說明了中國企業的企業文化建設方向，同時也說明我們在改變員工觀念與素質方麵的起點很低，任務艱巨。沒有競爭的計劃經濟時代所奉行的鐵飯碗製度，使得大批中國企業的員工，連不努力工作就會失去工作這種最基本的職業意識都不具備，可見中國企業當時轉型之艱難。在今天，對絕大多數企業來說，這樣的問題已經不是問題了。但是，在20世紀90年代，這樣的問題在中國企業內部卻普遍存在。而在完全相同的時間裏，在韓國三星電子內流行的，則是另外一句話：“除了老婆孩子以外，一切都可以改變。”兩相對照，中國企業與國外企業的差距不言而喻。這也決定了當時中國企業開展企業文化建設的緊迫性與訴求點。盡管相當數量的企業，在這項工作上有一些華而不實的形式化的東西，但很顯然，中國企業的企業文化建設取得了明顯的成果。絕大多數員工的職業危機感和敬業精神的建立，說明我們的基因已經改變到可以適應商品經濟的競爭要求。而在這期間，中國改革開放的深入導致了社會環境的變化，這對人們觀念的改變也發揮了重要的積極作用。
需要深入思考的事情是，企業文化對於服務經濟時代的企業而言，它的作用到底是什麼?我們怎樣才能使企業文化發揮應有的管理效率？這是最重要的。為此，我曾經以企業文化建設為專題，專門考察過約100家企業。這其中，隻有少數企業通過企業文化建設獲得了真實的管理效率提升。大多數企業老板認為，自己的公司沒有找到正確方法，一頭霧水。而明顯取得管理效率提升的那些企業當中，企業文化的作用都具有以下這樣一些共同特征。
第一個特征是對團隊具有的激勵作用。在貝因美集團的企業管理手冊中，有關企業文化部分的內容，有以下這樣一些規定。在公司使命方麵，它們這樣來闡述自己的抱負：“通過持續研發、製造和經營科學安全的婦幼嬰童產品，以及提供溫馨、專業、親切的母嬰服務，以愛的精神，幫助中國及全球嬰幼兒健康成長，從而為中華複興及人類和平與發展作出貢獻。”這段話十分貼切地表達了謝宏“成功生養教”和“嬰童強，中國強”的企業理想。在公司願景方麵，它們的表達簡潔和極具鼓舞：“打造偉大企業，追求成功人生。”它們對偉大企業的標準詮釋是：“領導潮流，持續成長，永續經營。”對成功人生的解釋則用一個公式來代替：“成功人生＝身體健康（本體價值）×事業有成（社會價值）×生活幸福（自我價值）＝生命價值最大化。”它們對自己核心價值觀的規定是“忠、信、仁、愛”。在企業精神方麵，它們的規定是：“珍愛生命，熱愛生活，求真務實，共同努力，共同發展。”