貝因美的企業文化是一個十分完整的係統，但最重要的並不是它的完整性，而是它始終不渝地這樣做。這樣的主張以及堅持不懈的實踐，對員工隊伍職業忠誠度、企業忠誠度的建立與保持，是非常有益的。這一點，我們從柯林斯《基業長青》一書談到的那些有百年曆史的跨國公司實踐中，也能獲得相同的發現。員工隊伍的這種使命感，對於服務經濟時代中的企業競爭力，實際上具有一種靈魂作用。這同樣與不同的時代，企業創造價值的要求不同緊密相關。在完全產品價值要求的工業經濟時代，企業員工隊伍的主體是藍領工人。這不單純是因為人員數量絕對比值占有巨大優勢，而且因為所有的產品都需要由他們的雙手以及機器生產製造出來。當然，企業也可以告訴大家，我們需要生產精良的產品，從而創造最大的社會價值和偉大的企業。通過這樣的努力，去幫助他們建立使命感。我相信，這種使命感也會對企業效率提供有益的幫助。但是，實事求是地說，從創造價值的激勵而言，這不是最重要的。最重要和最有效的激勵，是以多勞多得為原則的計件工資製，是員工可以期待的收入增長的機會。這完全沒有褻瀆人性，或者貶低藍領工人素質的含義。一切都是以尊重需求為原則。經濟的不富裕導致的擺脫貧困的願望，是所有藍領工人最優先的使命。對此，“窮則獨善其身”的古訓，是最好的注解。
此外，短缺經濟下的供不應求矛盾，也使得企業最重要的社會責任變為向市場源源不斷地提供合格產品。工業經濟時代，企業的有效激勵歸結到最終，也許就是增加收入和給予良好的企業人文關懷。而服務經濟時代，員工隊伍使命感的建立對企業創造價值能力的影響，甚至達到了至關重要的程度。企業需要為客戶創造多重價值，需要獲得客戶的忠誠度。研究表明，當今市場環境下，企業獲得一個新客戶的成本，是維係一個老客戶服務成本的4倍。怎樣創造多重價值和建立客戶忠誠度呢？經濟學創造的情緒資本概念值得借鑒。無疑，創造多重價值以及建立客戶忠誠度，都需要企業員工充滿激情，並用知識和用心去工作，而不僅僅是機械地用手去工作。沒有使命感和忠誠度，我們很難想象員工的激情會從哪裏來。而當員工隊伍處在無法保持信念，也因此缺乏激情的狀態下，我們也無法奢望人的潛能會被激發，無法奢望企業的創新精神會有保障。我們甚至可以套用企業界早年的一句老話：“金錢不是萬能的，沒有金錢是萬萬不能的。”套用之後，可以變成“文化不是萬能的，沒有文化是萬萬不能的”。消費者對企業提供多重價值的要求，決定了企業員工必須具有使命感。
另外一個角度是，服務經濟時代，那些真正具有核心競爭力的企業的員工的知識素質、物質生活水平，也決定了精神激勵的重要性。他們已經擁有較好的物質生活水平，掙錢已經不再是他們唯一的工作動機。他們需要知道自己為什麼而工作，需要了解並認同自己的工作是一項令人驕傲和自豪的事業。20世紀，中國共產黨在與國民黨的鬥爭中不斷取得勝利。美國記者斯諾在采訪周恩來的時候，不太理解地問：“共產黨軍隊裝備落後、生活艱苦，並且兵力上也處於劣勢，為什麼反而取得勝利呢？”周恩來回答斯諾的話的大致意思是，我們中國的解放軍戰士射出的子彈是有信仰的，而國民黨的士兵，並不清楚為什麼要當兵打仗。這是一個十分精彩的回答。從員工工作狀態的角度，我們可以把所有企業劃分成兩類：一類是那種大多數員工因為對上司或者對製度的敬畏，從而戰戰兢兢工作的企業，這些員工往往表現出機械或者被動；還有一類企業，它們的大多數員工臉上始終會洋溢著快樂的工作激情。產生這種差異的原因在於使命感。
中國知名的IT服務企業—神州數碼，是2000年從聯想分拆出來的。那時，它能依靠的就是貿易代理業務形成的幾十億元的銷售收入、很少的資產，以及百分之一點多的利潤。上千名在聯想工作多年的員工，一夜之間被劃分到一個不再叫聯想的企業。這家企業未來有希望嗎？它的事業還是那個看上去不像有前途的貿易代理業務嗎？大家困惑、彷徨，多少有一些被遺棄般的失落感。對於一家剛剛起步的新企業而言，這是一個非常危險的局麵。聚攏人心，成為關乎企業生死存亡的任務。神州數碼集團的領導人郭為在這個時刻，明確提出“數字化中國”的公司使命。僅僅有這樣的公司使命還是不夠的，團隊需要知曉實現目標的戰略路徑。郭為又針對未來信息化建設，在公司內部提出了電子商務4個階段的分析與判斷。神州數碼此後的戰略，也圍繞著這樣一個判斷展開。他們用了10年的時間，成為中國各個行業和企業信息化建設領域的領先者。如今，它又在數字化城市領域，與IBM這樣的跨國公司展開正麵競爭。數字化中國的理想，成為神州數碼團隊不斷前行最重要的動力。
有相同表現的還有貝因美集團。無論是它早期的嬰幼兒配方米粉，還是後來的嬰幼兒配方奶粉，貝因美所挑戰的對手，都是巨無霸級別的跨國公司。但是，貝因美贏了。這其中，公司使命對員工隊伍，甚至包括對謝宏本人的激勵作用，不可小覷。在整個貝因美大廈裏，在它位於杭州和黑龍江省安達的生產基地內，貝因美員工都是行動迅速、神態自信的那樣一種表現。這種表現，我在嘉士伯、愛立信、豐田、平安保險公司內部都曾經耳聞目睹。
不同時代的企業需要遵循不同的商業邏輯。服務經濟時代的商業邏輯是，消費者要求企業提供多重價值，企業需要客戶忠誠度。因此，企業首先要使自己的員工團隊具備事業忠誠度。使命感是建立和保持事業忠誠度的唯一基石。物質（收入）與文化（使命）成為保持企業核心競爭力所必須建立的激勵組合。我們可以按照市場導向的原則，再建立一個思維模型：組合價值要求（客戶需求）→組合價值創造（企業能力）→組合資本架構（企業製度）→組合激勵機製（企業文化）。使員工具備使命感和忠誠度，從而激勵所有員工用心工作，這是在服務經濟時代中，在企業在提升競爭力方麵，企業文化的核心價值。從這一點來看，企業文化無疑是一種情緒資本。
企業文化作用的第二個特征在於，它也是一種約束機製。首先，它約束企業的經營活動，尤其是重大經營決策。其次，它約束人的職業行為。在約束企業經營活動方麵，無論我們願不願意接受，都無法改變一個現實，即絕大多數企業看似都有自己的使命、願景以及各種理念，究其根本都隻不過是類似企業廣告畫冊的包裝，說說而已。這也是企業壽命日漸縮短、大多數企業會從市場消失的原因之一。
為什麼企業文化會被眾多企業僅僅當做裝點門麵的幌子，而不去真抓實幹呢？一個原因是，企業無法找到文化建設的正確方法，並且持之以恒。這些企業的領導人感受不到企業文化對提升企業競爭力的作用。另一個原因是，當今世界獲得財富的機會太多，誘惑太多，在巨大的財富誘惑麵前，很少有人還能夠堅守住看起來有些虛無飄渺的企業使命。而一個最為樸素的認識方法是，我們去看那些全球範圍內具有悠久曆史，同時今天仍然受人尊敬的企業，它們共同的特征是堅守與專注。以時下一句流行的話說是“偉大是熬出來的”。問題是，怎樣才能熬得住呢？還有，這種堅守與專注，與服務經濟時代企業核心競爭力有什麼關係？1995年，由於工作關係，我不隻一次參加過柳傳誌召集的小範圍會議。這些會議討論過若幹個極具誘惑的投資項目，這些項目多半由高級別的政府部門推薦。當時的聯想集團已經是一家廣為人知的優秀企業，政府希望聯想集團能夠在更多領域發揮作用。這些項目中，有三個至少在我看來，被否決掉是很可惜的。但是，柳傳誌放棄了。放棄的理由是聯想自身的IT業務還沒有到達應當到達的高度，競爭激烈，這個時候去從事多元化投資，會導致資源分散，是十分危險的。最終，聯想放棄了這些項目。