責權一致，消滅責任價值曲線中的借口區
春秋時期，中山國的相國樂池奉命帶領百駕車馬出使趙國。為了管好隊伍，他在門客中找了個很能幹的人來領隊。走到半路，車隊亂了方寸。樂池責怪那個門客：“我認為你是個有才能的人，所以叫你來領隊。為什麼會弄得半路就亂了陣腳？”那門客回答說：“我是您的下等門客。您給了我領隊的責任，卻沒有授予我權利，出現失誤為什麼要責怪我呢？”
門客很能幹，帶路責任很大，樂池卻沒有給予他處理問題的權利。從權責價值曲線圖可以看出，隻要權責不對等就會產生借口區。有責無權不僅束縛管理人員的積極性和主動性，而且使責任製度形同虛設，最後無法完成任務；有權無責必然助長瞎指揮、濫用權力和官僚主義。隻有既有權利也有責任，權利大小賦予責任大小，權責對等才能消滅工作中的借口，消滅價值曲線的借口區間。
英國王子查爾斯曾經說過：這個世界上有許多你不得不去做的事，這就是責任。“責任”是最為關鍵的理念和價值觀。責任是崗位存在的唯一理由，它以責任配置其所需要的權和利，實現責、權的合理配置。責任崗位製管理要求明確規定各種工作崗位的職能及其責任並予嚴格的管理，明確保證各項業務活動能有秩序地進行。
由於崗位職能及責任不明確，部門內部產生了對權力的爭奪和對責任的推諉，借口往往就來源於此。
某紡織廠女工組長晚上管理紡織女工在車間進行工作，整個工作井井有條，總經理晚上臨時過來看看員工的工作情況，發現晚上值班的機修工在睡覺。因此，總經理對女工值班組長進行了批評，認為她沒有盡到自己的責任。但是該組長不服氣，感覺很委屈，於是有了不負責的理由：機修工的工作並不是由她來管理而是電工班長管理。
由於權責不明，組長對自己的權責認知產生了偏差，被總經理批評時有了各種理由。這種權責認知偏差帶來的後果還往往體現在問題的處理上。當問題事件發生時，一些部門不能及時反應，而是在分析事件是否屬於自己的職權範圍，要不要承擔相應責任，出了問題要向誰彙報，如何免責等問題，繼而相互推諉責任，必然導致辦事效率的低下。
為明確權責，企業組織裏每一個部門、職務或崗位，都必須接受三個問題的考問：一是“它”是否承擔責任；二是“它”承擔什麼責任；三是“它”承擔責任的成果，對於企業組織是否有價值。這是三個連續的、缺一不可的問題，也是構建企業組織內部責任係統的三個原則：即部門和崗位因責任而出現，部門和崗位責任必須清晰和明確，部門和崗位責任必須被“責任能力”有效地承擔起來。中間任何一個問題的缺失或者含糊，都可能造成企業組織出現不承擔責任的“無效的部門、職務或崗位”。
崗位的設置是為了為企業貢獻其能力解決企業的運營問題，作為其真實的存在，其崗位責任應包括以下幾個方麵：風險控製的責任，費用控製的責任，指導監督的責任，內外部卸掉的責任，法律責任，對結果負責。一旦某些員工不能“在其位謀其職”，必將給企業帶來可怕的後果。
中國某地方日報曾有一則《門衛看丟了門，並非騙術高》的新聞報道：
臨近中午時分，某某集團公司一家屬區門衛接待了一夥人，稱集團領導讓把門刷新一下，派他們來把門拆回去刷，於是不慌不忙地當眾把門拆下拉走了。等到下午門衛一問集團領導，才知根本沒此事，原來是上了一群騙子的當。
在這個“看大門竟把門給看丟了”的荒誕事件中，有這樣幾個關鍵問題：門衛的責任究竟是什麼？誰對大門承擔“維護”責任？誰對大門承擔“處置”（固定資產）責任？丟失了大門的責任人是誰？從這個事件的發生看，在一個責任缺失的企業裏，最後的處理結果可能是處罰甚至是開除了結問題。這樣的處理結果，顯然是“可怕”的處理結果。
但這樣的處理，無法保證類似事件的再次發生——事件發生後的處罰，永遠是最差的、最無奈的選擇，企業真正要做到的，是避免這類事件的發生。因此，把責任轉化為意識、潛意識甚至是企業成員人格的一部分，是解決員工無責問題的一個重要途徑。
責權一致，具體說來，企業的管理者要倡導和引領“責任”，按照“責任”中核心價值觀及相關理念的要求提高責任意識，規範和改進自己的行為，發揮認真負責的榜樣作用。同時要大力宣揚企業的“責任意識”，要對員工如何認識和執行“責任管理”進行具體指導和監督，讓“責任意識”在企業當中迅速傳播和實施，並帶領員工在工作中少出意外。
作為員工，要認真學習企業的崗位說明書，了解自己所在的職位應該肩負的職責，不要因為對自己的權責不清，而在決策上越級錯位，在執行問題上推諉責任的想象。要明白自己該說什麼，該做什麼；不該說什麼，不該做什麼。
任何時期一個健康的團隊都要找準責與權的臨界點，動態地維持權責平衡，形成權責一致、分工合理、決策科學、執行順暢、監督有力的企業管理體製。
責、權、力三位一體：消除借口產生的隱患
責權力一體即指組織的管理人員要保持權力、責任與能力的有機統一。做到有其能力，在其位，謀其政，行其權，盡其責，得其利，獲其榮。
能夠將責權力合為一體的員工能夠在工作中準確找準自己的位置，認真負責地工作，沒有借口，主動承擔起自己的責任，這樣的員工是打造執行團隊不可缺少的。
作為深圳市中顯微電子公司的一員，從走上流水線的第一天起，張春麗就暗暗告訴自己：“要做就做最好的農民工”，從進公司開始，她就給自己定下了這個目標。她非常珍惜自己的工作機會，懷抱著對公司的感激之情，她用最短的時間掌握了流水線崗位的操作技能，髒活累活難活總搶在前頭。
在中顯公司，張春麗吃苦耐勞、認真負責的工作態度得到了公司領導和同事的認可。四年來後，她接下了全公司上下七百多人的“工資袋”。
剛“上任”時，完全沒有做過人事工作的張春麗開始了自己能力的充電。她每天都要加班到淩晨。為了解相關情況，前任主管時常在夜裏11時還要被她電話“騷擾”。不久，她編製完善了公司薪酬管理的各項製度，還根據企業運作的要求和外部市場行情，重新建立了適應公司企業運營的薪酬體係，製訂了對骨幹員工的中長期激勵計劃。新的薪酬體係既確保了公司整體薪資狀況的合理定位，又保證了薪資水平的對外競爭優勢，更讓員工看到了希望，在該公司當年的職工代表大會上獲得一致通過，並在一年的實施中取得了明顯的成效。
連續3年，張春麗都被評為公司“優秀員工”。2008年，被授予廣東省優秀農民工榮譽稱號。2009年，又成為“全國五一勞動獎章”獲得者。
張春麗如果不能提升自在流水線崗位的操作技能，就會出現為工作無效率，甚至出問題找借口的現象。如果不能及時提升自己的能力適應“工資袋”的工作崗位，就會出現薪酬無序找借口的局麵。隻有有責有權有能力——責權力一體，才能避免借口產生，高效地回應問題，找出解決問題的辦法。也正是責權力一體，她才能成為優秀員工的典範。
貫徹“責權力相結合”的原則，要求做到：
1．責權力三位一體，即責任、權力、能力均統一於責任承擔者一體，有能力承擔責任的責任者，也是權力的擁有者。
2．責權力對等，承擔的責任和權力、能力要對等，使成員能夠有責有權有能力，克服有責無權或有權無責或權與能力不匹配的責權力脫節狀況。
3．責權力明晰化，使成員知道具體的責任內容、權力範圍和相對應責任所具備的能力。 因此，作為管理者，首先應該做好責、權、力的合理配置。責、權、力的配置是否相宜，應在運作當中不斷進行調整。在責、權、力三者的排序上組織者應該采用以力定權、以權定責。確認責任采用的多是枚舉法，即羅列出某個崗必須擁有的能力和應完成的事項對應的權力；在能力明確的前提下，確定應該承擔的責任再賦予責任主體履行責任的權力，製定相關方麵的規定。
林偉雄是偉雄集團的老板。有一次一位副總經理找林偉雄談心，吞吞吐吐地半天雲遮霧罩，林偉雄好不容易才理解過來：“你的意思是不是現在承擔的責任太大而權力又小，不好處理問題？”這次談話讓林偉雄思考，“公司夫妻店”不能“二人說了算”，企業必須責權力對等。家族企業的責權力調整問題因此被推向前台。
他很快宣布對企業進行現代企業管理改造，開始推行管理用人上的“放權運動”——放手讓別人去幹，自己任董事長，抓大的決策；實行“科層製人力資源管理體製”，按照個人能力進行選聘和改聘；公司的日常工作由副總經理決策，部門的日常事務由部門主任說了算，就連某一個工位的管理也責任到人；建立普通員工考核方案……
漸漸地，林偉雄發現企業“無為而治”運轉良好，不僅形成了全員負責，調動了全員智慧，而且實踐證明，很多小問題小毛病被消滅在萌芽狀態，自己再也不用扮演忙忙碌碌的“救火英雄”。
就這樣，偉雄集團飛速發展，如今已經是一個擁有五大知名品牌、十餘家分公司的大型企業集團。
偉雄集團老板雖然是摸著石頭過河，但他圍繞一定的目標設置機構，明確分工，根據每個成員的能力大小，設置他們在團體中的位置和崗位，並確認該位置應承擔的責任、應具備的權力。正是因為公司責權力平衡，偉雄集團才能迅速騰飛。
作為員工，認識到責、權、力三位一體，打造不找借口的執行者，應該注意這些方麵：
1．身處不同的崗位，便擔負了不同的職責。職責分明，首先要從思想認識上來解決這個問題。隻有正確認識自己，認清自己的能力，認清自己的位置，才能認清自己肩負的責任，才能認真履行自己的職責。
2．正確理解權力。權力是與職責相對應的。如何履行好自己的職責就是如何利用好手中的權力。權力的理解不應單純理解為一種居高臨下的、發號施令、要求別人服從的行為，更應拓展為服務、協助、指導性的行為。用好權利的衡量標準就是團結團隊中的其他成員、共同提高。這就要求我們在工作中要掌握方式方法，在保證工作質量的基礎上，還要團結團隊中的其他人，培養出高效率的團隊力量。
3．注重自我能力提升。正確行使好自己的權力、履行好自己的職責，這一切都是建立在自己的能力，也就是綜合素質上。作為員工，隻有不放鬆對自己的要求，不斷地提升自己的綜合素質，才能更好地適應責任和權力。