1996年，娃哈哈與達能正式合資。宗慶後說：“第一個階段是控股權選擇階段”。在這一階段，擁有51%控股權的達能一直希望能插手合資公司的經營和管理，“我們總經理如果使用的資金超過1萬元，需要它的財務總監同意”。
娃哈哈希望增加生產線，但是達能方麵表示“不同意”；娃哈哈希望推出“非常可樂”，“也不同意”。但是，娃哈哈還是決定投資，事實證明，“這些都取得了很好的收益，證明了我們的市場判斷是正確的，”
也就是在這個階段，“娃哈哈將經營權、控製權抓了過來；而達能由於賺得比較多、回報比較高，也感覺合資公司是被它所控製”。
在合資中期，達能刮起了猛烈的收購風暴，其中最廣為人知的是，2000年3月收購了樂百氏92%的股權；而在這之前的1999年，宗慶後決定，由職工集資持股成立的公司出麵，建立一批與達能沒有合資關係的公司。
“我們要投資，它不願意，實際上它把樂百氏收購了，我們也跟他們提出異議——因為你收購我的競爭對手，你都掌握了我的商業機密，肯定給我們帶來了危害。我提出了異議以後，它也沒有理我。”
第三個階段，達能公司欲強行用40億元人民幣的低價並購娃哈哈集團總資產達56億元、2006年利潤達10.4億元的其他非合資公司51%的股權。至此，達能與娃哈哈的矛盾，終於由貌合神離升級為劊拔弩張。
麵對這樣的情況，娃哈哈隻能采取談判的方式希望與達能達成一致意見，解決長時間以來存在的問題。我們可以分析一下，按照當下的情勢，談判對娃哈哈、方麵是很不利的。達能方麵掌握了娃哈哈大量的信息，這在談判中無疑是對達能極為有利的條件。
我們來看一下娃哈哈與達能在4月4日的談判，雙方的談判焦點是限製性條款和非合資公司產品的銷售兩大問題。
宗慶後提出：要麼把限製條款去掉，要麼修改限製條款。達能同意修改條款，把商標所有權還給我們，不再轉讓商標。
達能方麵則表示：作為條件，達能方麵要求添加新的限製條款。
對於達能方麵的要求，宗慶後表示：達能要從彙源、伊利、蒙牛和梅林正廣和中撤資。其理由是，在雙方已合資的前提下，達能收購了合資公司競爭對手，實際上是對合資公司帶來了利益損失。
很顯然，達能方麵無法接受娃哈哈的條件，於是，達能方麵又提出了一係列的折中方案：將以瓶裝水業務為主的樂百氏、正廣和以及深圳益力等3家公司轉讓給娃哈哈。
但是，宗慶後表示：我們並不需要，因為飲用水本身就已是虧損的。
對於非合資公司產品的銷售的問題，達能要求：非合資公司的產品必須繼續由合資公司銷售。
宗慶後分析說：通過這種方式銷售也可以，但是要有合理公平的定價。它提出來要按照合資公司平均利潤率定價。非合資公司利潤比較好。它實際上是希望我們把利潤補貼給它，我說這沒有道理，你不能站在占便宜的角度跟我談。
最終，兩點都沒談成，第一次談判就到這個程度。但是，達能方麵一直在向娃哈哈施加壓力。
對於達能方麵“收購非合資公司是履行合同”的公開表態，宗慶後並不以為然。他表示，娃哈哈的舉動也是“信守合同的”。
宗慶後說：“首先要搞清楚，單方麵變動是變動什麼東西。應該說我們之間的合約，本身就是不對等的。另一方麵，在非合資公司產品商標的使用上，達能是許可的，非合資公司的產品也是通過合資公司銷售的，所以娃哈哈是信守合同的。”
“前麵已經吃一塹長一智，已經造成很被動了，所以我們一定要把主動權拿回來。”對於該事件的最終結果，宗慶後表態。
但是，對於能否拿回主動權，宗慶後表示談判結果並不會很樂觀。但是，他希望能夠依照法律修改之前的條款。當然了，最壞的打算就是“另打品牌”，曲線拿回品牌控製權。在宗慶後眼中，這一最壞打算的具體操作思路是：一方麵娃哈哈另打品牌，另一方麵將由達能控股的39家企業的管理權交還給達能，“因為商標所有權是娃哈哈的，如果管理虧損，我可以終止合同，拿回商標的使用權——這樣商標又回來了”。