戰略效果
美國耐克公司是全球最大的運動鞋等體育產品知名品牌企業，其成功在於創新出完全的“虛擬經營”。耐克公司沒有投資建造用於製造產品的工廠，在遍及世界各地的耐克產品專賣網點中，也很少有自己出錢出人直接經營的商店，而是將全部精力用於設計產品與市場開拓。耐克公司的“虛擬經營”，使企業的市場開拓和經營效益保持最大化，穩居同行的稱雄地位。
經典案例
創業初期，公司總裁菲爾·耐克敏銳地捕捉到了彈性好又能防潮的運動鞋的市場前景。耐克鞋憑借獨特的設計、新穎的造型，迅速地在美國打開了市場。隨著公司的壯大，菲爾·耐克把眼光投向國際市場，他意識到借助別人的力量對公司發展十分有利。耐克公司通過在愛爾蘭設廠進入歐洲市場並躲過高額關稅，又在日本聯合設廠打入日本市場。
耐克公司發展到現在，所有產品都不是自己生產製造的，而是全部外包給其他的生產廠家加工製造出來的。
公司將所有人、財、物力資源集中起來，然後全部投入到產品設計和市場營銷這兩大部門當中去，全力培植公司強大的產品設計和市場營銷能力。公司經理們的工作就是集中公司資源，專攻附加值高的設計和行銷；然後坐飛機來往於世界各地，把設計好的樣品和圖紙交給勞動力成本較低的國家內的企業；最後驗收產品，貼上“耐克”的商標，銷售到每個喜愛“耐克”的人手中。
耐克公司實施虛擬經營這一戰略，節約了大量的生產投資以及設備購置費用；將產品的生產加工外包給東南亞等地的許多發展中國家的企業，利用當地廉價的勞動力，極大地節約了用工費用，這也是耐克運動鞋之所以能以較低的價格與其他名牌產品競爭的重要原因。
密碼透析
耐克絕對不是新經濟的產物，但是耐克作為“虛擬經營”的典範，其成功之道相信會給我們提供更多的啟示。
同樣是一雙運動鞋，同樣一個生產廠商，為什麼貼上耐克的標誌就可以賣幾十美元，而貼上我們自己的商標，就隻值幾十元人民幣？
很簡單，因為耐克品牌，而且是世界上數一數二的強勢品牌。對於大眾消費者而言，穿上耐克的鞋子，就有一種自己成為時尚運動青年的感覺，為了這種感覺，消費者願意為一雙鞋子支付超過其製造成本幾倍甚至幾十倍的價格。在美國，就像成年人想擁有名牌跑車一樣，約有高達七成的青少年的夢想便是擁有一雙耐克鞋，“耐克”成為消費者追求的一個“夢”。耐克正式命名於1978年，後來居上，超過了曾雄居市場領導品牌的阿迪達斯、彪馬、銳步，被譽為是“近20年世界新創建的最成功的消費品公司”。耐克公司現在年銷售收入近百億美元。
據資料顯示，2000年全球名牌運動鞋的市場規模達到164.39億美元，占全球運動鞋銷售總額的90.5%。以地區而言，美國為全球規模最大的名牌運動鞋市場，規模達78億美元，約占全球市場的50%。以鞋類品牌而言，耐克以56.9億美元的銷售額，穩居全球運動鞋市場的龍頭寶座，市場占有率達到35%，而這些成績都是靠著虛擬經營來實現的。
虛擬企業的優點是“用最大的組織、最低的成本來實現最大的產能”。一個企業自身資源有限，組織結構功能有限，為實現某一市場戰略而組成的虛擬企業，每個成員隻充當其中某部分結構功能，通過信息網絡，支持著為虛擬企業依空間分布的生產而設立的複雜的後勤保障工作，這樣的企業結構和傳統的組織結構相比，有較大的結構成本優勢，大大提高了企業的競爭力。
但是，並不是所有的企業都適合采用耐克的虛擬經營模式，特別是食品、醫藥行業，因為這些不同於服裝，安全性太重要，關乎企業的命、人的命，一旦出現問題，企業就會走向消亡。食品、醫藥就應當自己生產自己賣，這樣才能把“習慣”傳承於食品、醫藥中。此外，根據耐克公司等案例分析，虛擬經營戰略的成功必須具備兩個保證條件：
一是無形資產（品牌等）是虛擬經營成功製勝的法寶。公司占領市場不是靠資金，而是靠無形資產取勝，尤其是優質品牌形象。在強手如林的國際競爭中，一些大公司就是靠著品牌輕鬆占領了其他國家的市場。所以，企業要實施虛擬經營戰略，必須具有強大的品牌力量作為支持點。
二是進行虛擬經營必須擁有一定的高素質的管理人才。以信息的網絡化、經濟的契約化為媒介，企業可借助“虛擬組織”來降低創新的交易成本，“虛擬成本”將變得與實體同等重要，高素質人才愈發成為決定成敗的核心和靈魂。