戰略效果
一家企業要想成功，就必須要有自己的品牌，可是在這競爭激烈的時代，品牌單一是危險的，如果這個品牌出現問題，可能導致全軍覆沒；品牌過度延伸也存在風險，可能一榮俱榮，一損俱損。所以當企業具有一定的實力之後，根據不同層次設置品牌，使相互獨立又相互支撐的品牌形成一個金字塔體係，以避免品牌單一和過度延伸的問題。處於金字塔頂端的品牌為企業的核心品牌，其地位如果受到動搖，可能危及企業整個市場或大部分市場，因此它屬於重點保護對象。保護措施之一就是用更多的品牌去阻擋競爭對手的進攻。
經典案例
早在20世紀80年代後期，當中國消費者要吃油還得攥著油瓶子跑到菜市場打散裝油的時候，來自新加坡郭氏兄弟集團的嘉裏糧油（簡稱嘉裏係）就以超前的戰略眼光預見到中國小包裝食用油的巨大市場前景和發展潛力。
郭氏兄弟集團於1989年投入巨資在深圳赤灣成立了南海油脂工業（赤灣）有限公司，1990年開創中國食用油類別的小包裝食用油正式上市。1993年國家取消平價油政策後散裝油價格一度超過小包裝油，嘉裏糧油放棄上調油價的大好時機，而將小包裝油價格拉低到與散裝油持平，一舉讓中國消費者接受了小包裝食用油並迅速引爆市場。
此後在不到10年的時間裏，嘉裏糧油先後建立了深圳、上海、天津和青島四大糧油生產基地以及防城、成都、西安、營口等十幾個生產加工點，覆蓋全國市場，構成了非常龐大的糧油食品生產加工體係。
2003年，嘉裏係小包裝油突破100萬噸，銷售額高達130億元，以“金龍魚”為代表的品牌家族產品占據中國高達38%以上的市場份額，其領導品牌的規模、地位和市場已無人能撼。
說到食品油行業的嘉裏糧油，就需要了解一下金龍魚的主要競爭對手福臨門。福臨門是中糧集團全力打造的品牌，目前市場占有率僅次於金龍魚。1995年，中糧集團以“福臨門”品牌進入利潤豐厚的小包裝食用油行業。經過3年對市場的“精耕細作”，到1998年，福臨門已經占有小包裝食用油4.5%的市場份額，成為緊跟金龍魚的第二大品牌。
福臨門是中糧的“子弟兵”，享受國家原料配給，又有亞洲最大的油脂生產線，其具有的一切成本優勢都是金龍魚所不能企及的。這樣，福臨門零售價總是比金龍魚要低1～3元。自從福臨門進入小包裝食用油市場以來，每年都要發動大的價格大戰，其市場業績的取得要歸功於價格戰。
為了應對價格戰而又不損害到金龍魚的品牌形象，嘉裏糧油推出元寶、胡姬花等二、三線品牌與福臨門進行價格競爭，而作為一線品牌的金龍魚價格則一直保持堅挺。
1998年初，就在金龍魚和福臨門拚得你死我活的時候，在山東半島偏安一隅的魯花，向行業帶頭大哥金龍魚舉起了“革命大旗”。魯花創造了“特香花生油”的概念，自稱“魯花花生油”的革命彌補了中國食用油的缺憾，同時提出花生油具有營養保健功能，後又憑借著強大的公關為其主銷產品贏得了“人民大會堂國宴用油”的稱號，並配合著不變的電視廣告，給人以“好生活好味道”的暗示。
在北京，花生油漸成時尚，以37.7%的高市場占有率首次排在了第一位，近51.4%的消費者都食用花生油；在金龍魚的大本營華南重鎮廣州，魯花的銷售量2000年達到5萬噸，2001年，這個數字翻了一番。如今魯花已穩居小包裝食用油市場占有率第三位。
魯花的概念營銷，成功地蠶食了金龍魚和福臨門色拉油的大片領地，使忽視了花生油市場的金龍魚與福臨門損失慘重。嘉裏糧油為了維護金龍魚的市場地位，同時為了避免金龍魚卷入與魯花無休止的花生油競爭，推出了其專業花生油品牌胡姬花，希望采取與魯花相同的策略，擾亂魯花對金龍魚的市場爭奪，去爭奪魯花的市場。這種依靠推出與競爭對手相類似的品牌，變被動為主動的策略，既可以保護核心品牌的市場，又搶占了競爭對手的市場。盡管胡姬花的市場表現並不突出，但也起到了直接拿金龍魚與魯花競爭所無法起到的作用。針對很多企業也開始進軍糧油市場的情況，金龍魚繼續推出了12個品牌，參與市場競爭。