決策效果
多元化經營是指一個企業同時經營兩種或者兩種以上的品牌或服務。英國倫敦商學院的教授唐納德·索爾認為：如果一個企業具備所有多元化經營的條件，那麼就能夠獲得商機，在競爭中取得勝利；如果缺少必需的一個或幾個關鍵因素，就會被這種經營策略拖垮。
事實確實如此，多元化經營和專業化經營本身並沒有優劣之分，而是要根據企業本身的情況而定。多元化經營是一把雙刃劍，如果運用得當，可以使一個企業得到迅速發展；如果運用不當，可能會把一個企業置於死地。
經典案例
從1987年生產出我國第一根西式火腿腸開始，春都曾以“會跳舞的火腿腸”紅遍大半個中國，市場占有率最高達70%以上，資產達29億元。
“春都”火腿腸也多次被評為“全國名牌產品”，幾乎成為中國火腿腸的代名詞。
然而，僅僅經曆幾年短暫的輝煌，這家明星企業便倏然跌入低穀。上百條生產線全線停產，企業虧損高達6.7億元，並且欠下13億元的巨額債務。
春都的前身是洛陽肉聯廠。1984年，國家一紙令下取消了生豬的統購統銷政策，享受國家政策庇護長達30年之久的肉聯企業一夜之間被“斷奶”，被強行推向了市場。在眾多肉聯廠哀歎之際，春都的領導者高鳳來以敏銳的眼光和超前意識，率先從日本引進了我國第一條火腿腸生產線，投資上馬火腿腸生產項目。1987年8月，春都牌火腿腸在河南洛陽誕生。
當時，春都火腿腸廣告成為中央電視台的亮麗風景。“會跳舞的火腿腸”上下翻飛，迅速紅遍全國。春都的銷售收入、利潤連年翻番，獲得了巨大的經濟效益，企業的規模、實力都在迅速擴大和增長。春都火腿腸的生產能力在短短幾年間猛增了100倍，生產線由7條增至109條，生產規模由不足萬噸擴大到年產20萬噸，卻依然無法滿足市場的需求。
到20世紀90年代初，春都成為收入超10億元、利潤過億元的國內著名大型肉製品生產加工企業。也許成功來得太容易，春都的經營者頭腦開始膨脹發熱，當地領導也要求春都盡快做大做強，帶動一方經濟的發展。
1993年8月，春都進行股份製改造，組建春都集團股份有限公司，向社會432家股東定向募集法人股1億股，募集資金近2億元。資金多，用對了是好事，用錯了，可能就是一場災難。此時春都恰恰把這筆錢用來搞盲目多元化。
1994年下半年，春都集團聘請的顧問提出走多元化之路，以形成春都新的經濟增長點。一時間，“擴張”、“兼並”、“追求規模效益”成為春都發展的“關鍵詞”。
春都在較短的時間內投巨資增加了醫藥、茶飲料、房地產等多個經營項目，並跨地區、跨行業收購兼並了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯廠、重慶萬州食品公司等17家企業，使經營範圍涉及生豬屠宰加工、熟肉製品、茶飲料、醫藥、旅館酒店、房地產、木材加工、商業等產業，走上了一條多業態並舉的道路。這些企業經營項目繁雜、相互間關聯度低，且投資時間又很集中，一時發展神速。
但是，神速擴張不但沒有為春都帶來收益，反而使企業背上了沉重的包袱。資源分散，主業優勢喪失殆盡，給春都埋下失敗的“定時炸彈”。最多的時候，春都同時上馬8個項目，所需資金高達10億元。