一個無競爭意識、安於現狀、不思進取的企業，一定會遭到淘汰。但市場競爭，不一定就會你死我活。有句話說得好：為照亮自己前進的路，無須吹滅別人手中的蠟燭。競爭的最高境界不是像戰場那樣，兩軍廝殺，與對手拚個你死我活，而是尋求互惠共存之道，競爭中有合作，為自己開辟一個全新的領域和生存空間。
競爭效果
在市場競爭異常激烈的當今時代，隻有盡可能拉大與競爭對手的差距，把競爭對手遠遠地拋在後麵，使其在短時間內不能與你作近距離爭奪，才能在商戰中穩操勝券。沃爾瑪在其快速擴張中，一個重要的指導思想就是用速度和規模讓自己遠遠勝出。
經典案例
要想永遠在別人前麵，你必須跑得更快。沃爾瑪的經營者深諳此道。
沃爾瑪公司的成長速度之快，令人難以置信。1970年，沃爾瑪隻有32家分店，銷售額不過3100萬美元。1972年，分店達到51家，銷售額上升到7800萬美元。1974年，分店78家，銷售額1.68億美元。1976年，分店125家，銷售額上升到3.4億美元。1978年，分店195家，銷售額6.78億美元。到了1980年，分店發展到276家，銷售額達到12億美元。與此同時，利潤也成倍增長，從1970年的120萬美元增長到1980年的4100萬美元。在2004年登上世界500強企業頭把交椅時，其年營業收入已經達到2630.09億美元。
這樣的擴張速度的確讓人驚歎。其他同行兢兢業業一年也隻能開三四家分店，最多也不過五六家，而沃爾瑪一年竟然開了50家分店。
沃爾瑪在激烈的競爭中得以快速發展的一條重要原因，是它實施了收購擴張戰略。擴張是山姆最為熱衷的活動，從在本頓威爾開第一家小店時起，他就雄心勃勃地開始尋找第二家店的位置，隻要賺到了錢，他就馬上投資另一家店。對山姆來說，公司的成長是最讓他興奮的事情。
沃爾瑪第一次真正的收購行動開始於1977年。
這一次收購行動並沒有遇到多大的阻礙，是山姆的弟弟巴德和戴維·格拉斯談妥的一樁交易，購買伊利諾伊州稱為“莫爾價值”的小型折價連鎖店。這些連鎖店年銷售額每家平均為300萬～500萬美元。山姆認為，收購這些小店是將立足點伸向一些新的領域的一種好辦法。
此後，沃爾瑪一直沒有放慢腳步。兩年後，沃爾瑪已擁有230家街麵商店，銷售額也首次達到10億美元。這是沃爾瑪發展中的一個重要裏程碑。對此，連山姆自己都頗為驚訝。
當然，這些進步並沒有使沃爾瑪停步不前。當另一個收購機會出現的時候，它又開始行動了，目標是南部的庫恩公司。
當時，有很多東部人還不了解沃爾瑪，公司在密西西比以東還沒有商店，公司商店還主要集中於阿肯色、路易斯安那、密西西比和得克薩斯，在田納西、亞拉巴馬、佐治亞、南卡來羅納和北卡來羅納還隻有很少的商店，而在南部根本沒有實力與其他同行競爭。
庫恩公司的大K連鎖店是南部一家相當大的商店。這家以田納西州納什維爾為基地的公司，在1920年前後隻是一家雜貨店。傑克·庫恩和他的兄弟格拉斯將這家公司轉變為一個折價零售商店，之後還進行了一兩次收購，此時它已經是一個擁有112家商店的連鎖係列。它雖然以田納西州為中心，但仍然在肯塔基、亞拉巴馬、佐治亞和南卡羅來納州開展業務。這也正是沃爾瑪所想要的，它知道自己該以什麼方式進軍南部了。