這個社會每天都在變化，任何一個最新的產品，過上一兩年就變成老款了，就落伍了。作為廠家，如果仍然不去開發新產品，那麼本來領先的你也不得不在夾縫中生存了。這已經成了一種普遍性的事實。擺脫此窘境的最佳方式就是創新。
創新效果
10年前，有位家電行業的企業家作了這樣一個預言：在未來10年的中國家電市場上，能與中國家電業中最強的企業進行競爭的不是中國的同行，而是那些在中國設廠的跨國公司。
此言一出，輿論嘩然。
有的企業家一聽就笑了：“說得太玄了，即使那樣，也不知是多少年以後的事了！”
有的企業家一聽就惱怒了：“這不是低估咱中國家電企業的競爭力嗎？”
10年過去了，這位企業家的預言變成了現實。10年前聽此預言無論是笑還是惱的企業家們，他們的企業絕大多數已經易主，使人有一種“人麵不知何處去，桃花依舊笑春風”的惆悵感。而中國的家電市場上，果真隻剩下了為數不多的幾家企業。跨國公司在中國設廠生產的產品，已經進入了尋常百姓家。
經典案例
作此預言的那位企業家鮮明地提出了自己的行動綱領：與狼共舞。他深知，“狼”很快就要來了，目前最重要的就是強身健體，增強與強者競爭的實力。他領導自己的企業施行多元化、國際化和流程再造，盡管每一步都受到了質疑，但每一步都對企業的發展壯大起到了促進作用。
他就是海爾集團CEO張瑞敏。
早在2005年召開的第14屆中外管理官產學峰會上，張瑞敏就坦言：“隨著海爾國際化發展進程越來越快，我們在國外已有30多個生產基地，我們自己的感覺是越來越不會做企業了，原來許多成功的發展模式現在都不好用了。”他正是憑著這種對外部環境迅速變化的敏銳觀察力，準確地把握市場脈搏，及時調整經營戰略，銳意改革創新，使海爾順利地融入了世界經濟大潮之中。
這種經曆其實戴爾也曾經有過。在過去的十幾年裏，戴爾打破了全球公司成長的紀錄，從零開始進入到全球企業500強之列，憑著不斷創新和零式供應鏈打造了快速增長的戴爾模式。然而，戴爾很快就驚恐地發現，麵對新的環境，自己突然不會幹了。這緣於它在快速成長中沒學會一個百年大公司應具備的基本功。就如同以前漫天都是麻雀，胡亂放一槍也能擊中；現在很多人和你搶著打為數不多的麻雀，沒有過硬的基本功根本不行。於是，戴爾開始苦練基本功：為顧客創造價值；準確找出自己可以貼身服務的客戶群……甚至采用400種從不同角度分析損益表的方法，來了解公司各個細部的經營狀態。戴爾的成功就在於能夠適應變化，持續創新。
密碼透析
一些企業在無憂無慮過了幾年輝煌日子之後，突然發現自己已經被來自地球遙遠一端的企業所替代。猶如自己駕駛的一艘航船，被別人霸占，自己被趕下了船，好不容易才找到一隻小舢板，但僅僥幸片刻，便發現這隻小舢板也在漏水，此時周圍雲水茫茫，呼救無門。這就是缺乏創新的後果。當然，創新不是一個口號，它需要人們去行動。
中國移動曾長期滿足於自己的“全球通”業務，而當聯通也開始進入市場“搶食”時，它有了危機感，於是相繼推出了“神州行”、“動感地帶”和更細分的“校園卡”業務，終於化險為夷。
當TCL進入手機行業後，它發現自己在摩托羅拉、諾基亞麵前，隻有低頭聆聽人家教誨的份兒。於是它創造了“寶石手機”這一獨到的新產品來完成自己的“處女秀”，並取得了巨大的成功。
一個品牌，需要不斷更新才能永葆青春。沒有新產品，品牌就會趨於老化。推出新產品是改變行業競爭格局，擺脫競爭對手的一個“秘方”。
中國市場已完全融入國際市場的大環境之中，各個行業世界級巨頭的加入，加之不少企業為了獲得規模優勢紛紛擴充產能，導致產能相對過剩、同質化，“肉少狼多”，空間於是越來越狹窄，使得競爭趨於白熱化。在這種情況下，唯一的出路就是創新。
當然，創新並不是盲目地瞎闖，創新必須符合市場的走向。因為任何創新都必須先要具有一定的市場潛力才會有利潤，無視市場的任何做法，最終隻能是“肉包子打狗，有去無回”，損失慘重。華為老總任正非說得好，技術人員不要對技術宗教般崇拜，要做工程商人。你的技術是用來賣錢的，能賣出去的技術才有價值。所以，在創新之前，一定要做好市場調研，由於市場變化莫測，還要做好各種應變的準備。這樣才能降低創新的風險，使自己的企業走在別人的前麵，成為引導者。