中國近代意義上的企業大量興起不過是數十年的時間，在企業的用人製度上，首先是受“以人為本”思想的影響，繼而隨著企業的發展，發展到“以工作為本”的用人製度，企業在不同的發展階段有著不同的用人製度。
第一階段：以人定崗
這一般是企業在剛起步時所采取的用人製度，這種用人製度的產生與中國人所受的“以人為本，尊重人才”的思想有關，剛創業的企業家由於缺乏管理經驗，有時並不了解企業真正需要的是哪方麵的人才，而是本能的認為隻要是人才就對企業的發展有利，因此一旦這些企業家發現了某一方麵的人才，就會表現出“求賢若渴”的心態，不管這位人才在企業中有沒有用武之地，如果公司中沒有適合這位人才的崗位，企業在做工作分析時，會下意識地采用“量身定做”的方式，為這位人才另設一個崗位或者部門，這就是“以人定崗，因人設崗”，這種製度一方麵表現了企業家“以人為本，尊重人才”的一種思想，另一方麵表現了企業家在企業發展初期，在用人製度上的盲目性，是企業家沒有搞清楚“人才能做什麼？”和“人才能為企業做什麼？”這兩個問題的區別，雖然人才難得，但人才多了，照樣會造成企業職能不分，效率低下，人員冗繁。
同時在中國特殊的文化熏陶下，“以人定崗”發生了變異。下麵是一位人事經理在工作中遇到的問題，在中國的企業中普遍存在這樣的現象，是中國企業的一個縮影。
趙童曾在廣州一家公司擔任人力資源總監，但就是這個他曾經駕輕就熟的工作讓他產生了巨大的疑惑，在這家公司裏，股東的親戚要考慮到，部門經理的外甥要安排個好位置，股東也要安排個他們滿意的位置，老板的小舅子也要弄個官當當，跟領導沾親帶故的都來找趙童，給趙童的工作安排和人事編製帶來了很大的困難，趙童也很困惑，在學習人力資源的時候，老師告訴趙童：“不適合本職工作的員工應該堅決抹殺，否則會連累整個團隊，一滴汙水能攪壞一瓶幹淨的水，人力資源稱之為‘汙水定律’。”而老板卻對趙童說：“公司就是這樣的情況，你看看他們適合什麼工作就安排什麼職位，不能得罪他們，否則你在公司沒法立足。”可實際情況是公司有近6成的員工不能勝任本職工作，後來趙童對公司員工進行了調整，並為四大部門經理各配備了一名助手，但問題接踵而來，每天都有人向老板告趙童的狀，說趙童安排的人手經常出錯誤，如何的不得力，就這樣趙童的工作難以進展，最終被排擠出了公司。
趙童工作的這家企業屬於家族企業，這是華人企業的主要特征，因為在中國，任何一種組織中都不免帶有宗法製度的烙印。家族企業可以說是“以人定崗”的一個變異，企業中經常看到這樣的現象：老婆做會計，兄弟做副董事長，侄子做經理，這種現象給企業帶來不可回避的劣勢，企業員工人浮於事，互相推諉，妨礙人才湧進，影響企業發展。萬科在招聘員工的時候，需要應聘者說明是否與萬科員工認識，因此在萬科，沒有王石的任何親人、朋友。
“以人定崗”隻是企業在初期發展階段的用人措施，等企業略有規模，製度相對完善時，企業就會對用人製度進行改革，於是便產生了另一種用人製度——以崗定人。
第二階段：以崗定人
“以人定崗”傾向於中國的思維方式，主張以人為核心，以人為本，而西方企業管理主張以“事”為核心，通過工作分析，設定工作崗位，定崗定責，以崗定人。這兩種用人方法揭示了中西方用人哲學的不同。顯然在實際操作中，“以崗定人”比“以人定崗”更容易實現。
“以崗定人”注重的是一種務實精神，這種用人製度流行於發展到一定程度的企業，這些企業各部門、各崗位相對完善，人力資源部在招聘的時候，從崗位工作分析入手，確定所需崗位、崗位數量等。“以崗定人”是人爭崗位，在招聘時，引進了競爭機製，企業可以從中挑選最適合崗位的員工，這些優點都是“以人定崗”所沒有的。同時“以崗定人”更容易實現績效管理，它將工作規定得更加細致，使各崗位員工明確自己“應該做什麼工作”、“怎樣做工作”、“為什麼要這樣做”、“做到什麼程度”、“什麼時間完成”等等。