當前企業用人製度的三個不同階段(1 / 2)

中國近代意義上的企業大量興起不過是數十年的時間,在企業的用人製度上,首先是受“以人為本”思想的影響,繼而隨著企業的發展,發展到“以工作為本”的用人製度,企業在不同的發展階段有著不同的用人製度。

第一階段:以人定崗

這一般是企業在剛起步時所采取的用人製度,這種用人製度的產生與中國人所受的“以人為本,尊重人才”的思想有關,剛創業的企業家由於缺乏管理經驗,有時並不了解企業真正需要的是哪方麵的人才,而是本能的認為隻要是人才就對企業的發展有利,因此一旦這些企業家發現了某一方麵的人才,就會表現出“求賢若渴”的心態,不管這位人才在企業中有沒有用武之地,如果公司中沒有適合這位人才的崗位,企業在做工作分析時,會下意識地采用“量身定做”的方式,為這位人才另設一個崗位或者部門,這就是“以人定崗,因人設崗”,這種製度一方麵表現了企業家“以人為本,尊重人才”的一種思想,另一方麵表現了企業家在企業發展初期,在用人製度上的盲目性,是企業家沒有搞清楚“人才能做什麼?”和“人才能為企業做什麼?”這兩個問題的區別,雖然人才難得,但人才多了,照樣會造成企業職能不分,效率低下,人員冗繁。

同時在中國特殊的文化熏陶下,“以人定崗”發生了變異。下麵是一位人事經理在工作中遇到的問題,在中國的企業中普遍存在這樣的現象,是中國企業的一個縮影。

趙童曾在廣州一家公司擔任人力資源總監,但就是這個他曾經駕輕就熟的工作讓他產生了巨大的疑惑,在這家公司裏,股東的親戚要考慮到,部門經理的外甥要安排個好位置,股東也要安排個他們滿意的位置,老板的小舅子也要弄個官當當,跟領導沾親帶故的都來找趙童,給趙童的工作安排和人事編製帶來了很大的困難,趙童也很困惑,在學習人力資源的時候,老師告訴趙童:“不適合本職工作的員工應該堅決抹殺,否則會連累整個團隊,一滴汙水能攪壞一瓶幹淨的水,人力資源稱之為‘汙水定律’。”而老板卻對趙童說:“公司就是這樣的情況,你看看他們適合什麼工作就安排什麼職位,不能得罪他們,否則你在公司沒法立足。”可實際情況是公司有近6成的員工不能勝任本職工作,後來趙童對公司員工進行了調整,並為四大部門經理各配備了一名助手,但問題接踵而來,每天都有人向老板告趙童的狀,說趙童安排的人手經常出錯誤,如何的不得力,就這樣趙童的工作難以進展,最終被排擠出了公司。

趙童工作的這家企業屬於家族企業,這是華人企業的主要特征,因為在中國,任何一種組織中都不免帶有宗法製度的烙印。家族企業可以說是“以人定崗”的一個變異,企業中經常看到這樣的現象:老婆做會計,兄弟做副董事長,侄子做經理,這種現象給企業帶來不可回避的劣勢,企業員工人浮於事,互相推諉,妨礙人才湧進,影響企業發展。萬科在招聘員工的時候,需要應聘者說明是否與萬科員工認識,因此在萬科,沒有王石的任何親人、朋友。

“以人定崗”隻是企業在初期發展階段的用人措施,等企業略有規模,製度相對完善時,企業就會對用人製度進行改革,於是便產生了另一種用人製度——以崗定人。

第二階段:以崗定人

“以人定崗”傾向於中國的思維方式,主張以人為核心,以人為本,而西方企業管理主張以“事”為核心,通過工作分析,設定工作崗位,定崗定責,以崗定人。這兩種用人方法揭示了中西方用人哲學的不同。顯然在實際操作中,“以崗定人”比“以人定崗”更容易實現。

“以崗定人”注重的是一種務實精神,這種用人製度流行於發展到一定程度的企業,這些企業各部門、各崗位相對完善,人力資源部在招聘的時候,從崗位工作分析入手,確定所需崗位、崗位數量等。“以崗定人”是人爭崗位,在招聘時,引進了競爭機製,企業可以從中挑選最適合崗位的員工,這些優點都是“以人定崗”所沒有的。同時“以崗定人”更容易實現績效管理,它將工作規定得更加細致,使各崗位員工明確自己“應該做什麼工作”、“怎樣做工作”、“為什麼要這樣做”、“做到什麼程度”、“什麼時間完成”等等。