國內企業發展到一定規模時，在用人製度上會產生“以崗定人”向“以人定崗”的轉變，如聯想就曾兩次大規模裁員，而且是在經營狀況良好的情況下裁員，輝搏谘詢首席顧問詹以輝告訴《財經時報》：“根據業務戰略調整，進行人員裁減，反映了國內大型企業一定程度上摒棄了以人定崗的做法，實現了以職定崗、以崗定人的轉變……這是一種成熟大企業的表現。”
在“以崗定人”的作用中，它並不僅僅能夠引進人才，它還能使人才退出。一個完善成熟的企業不僅能吸引人才的進入，而且也能讓人才退出，這是一個企業的人才保持活力和壓力的源泉。以往企業重視人才的引進，甚至“以人定崗”，人才有進無出，忽視了人才退出機製的建設，造成了企業的人才“臃腫”，冗員繁多。而“以崗定人”將冗員辭退（冗員並不一定不是人才），盤活了企業的競爭體製，激發了員工工作的動力，因此這種用人製度廣泛的被大中型企業應用。
第三階段：“以點定人”
這是一種迄今為止最為完善的用人製度，甚至它大多數時間隻存在於理論之中，極少有企業能將它付諸實踐，而能采用這種用人方式的大多是世界級企業。企業稱之為：流程式用人製度。打個比方，公司就像是一個高速運動的圓圈，人就是其中的一點，用人單位根據相應的點安排相應的人，因此筆者稱之為：以點定人。
這種流程式用人製度，更能合理安排勞動者的工作職能，它將工作的每個職能劃分的很精細，每處工作安排不同的人負責，而且它劃分的工作與工作之間不是互不聯係的。這種“以點定人”的用人製度隻能應用於那些製度已經非常規範的企業之中，企業的運行已經成為一種慣性，在這個慣性的帶動下，某個點的勞動者也在這慣性的作用下不斷的運動著，而且這種用人模式，消除了組織力中的空白地帶，增強了執行力。
目前，各大型企業熱衷於流程重組，但是有個問題卻不的不引起重視，那就是防止職能過於細化。下麵是一個小故事，可能會給我們帶來啟發。
有一個在醫院裏實習的牙科醫生，第一次給病人拔牙，由於緊張將病人的牙齒掉進了病人的喉嚨裏。“先生，非常抱歉。”這個牙科醫生說，“你的病已不在我的職責範圍內，你去找一下喉科醫生。”當這個病人捂著嘴巴，來到耳鼻喉科室時，他的牙齒已被其咽下肚了。喉科醫生說，“你的病已不在我的職責範圍內，你應該去找胃病專家。”胃病專家用X光為病人檢查後，說：“非常抱歉，牙齒已到你的腸子裏了，你應該去找腸病專家。”腸病專家同樣做了X光檢查後，說：“非常抱歉，牙齒已不在腸子裏，它肯定到了更深的地方了，你應該去找肛門科專家。”最後，病人趴在肛門科醫生的檢查台上，擺出一個屁股朝天的姿勢。醫生用內窺鏡檢查了一番，然後吃驚地叫道：“啊，天啊！你這裏長了顆牙齒，趕緊去找牙科醫生！”
這個笑話給我們帶來的思考是很深刻的：它告訴我們在流程式用人的時候不能太細化公司的業務流程，將原來屬於自己的工作推給下一個工序，這樣的話就會造成所有的業務流程看似都很清晰明了都有專人負責，結果造成了所有的業務流程卻沒有人真正負責的一種情況的出現。在職能細化的程度上，是個很難把握的度，因此國內的企業在進行流程改造後，大多以失敗告終。
以上的三種用人模式，是企業在不同發展階段所采用的不同方式，它反映了企業用人製度的不斷完善，充分發揮人才在工作中的作用，優化了組織結構，提高了企業效率。這三種用人模式在產生的時間上有先後，但是都曾在曆史上為企業的發展做出貢獻，因此並不能武斷的判定哪個好哪個壞，因為企業不同階段的發展，需要不同的用人製度。