作為管理者，無論是剛剛上任，還是做了很長時間，一定會麵對許多需要處理的事情。但千萬不要認為，將自己搞得狼狽不堪，給下屬留一個勤奮工作的好印象就是最佳選擇。
真正聰明的管理者善於把好鋼用在刀刃上，工夫用在事外。厚積而薄發，這才不失為上策。抓大權抓大事，放小權放小事，而且還要把大權大事抓到底，小權小事放到位。
6.合理授權，激發責任心
英國卡德伯裏爵士認為：“真正的管理者鼓勵下屬發揮他們的才能，並且不斷進步。失敗的管理者不給予下屬決策的權利，並且奴役下屬，不讓下屬有出頭的機會。這個差別很簡單，好的管理者幫助下屬成長，壞的管理者阻礙下屬的成長；好的管理者為他們的下屬服務，壞的管理者奴役他們的下屬。”這就是說，管理者，要管頭管腳（指人和資源），但不能從頭管到腳。
公司發展得越快，業務越複雜，管理者越要看到自己在整個組織運行中的支持作用，而不是替代作用。分權和放權，並不意味著管理者的權責被剝奪，分權和放權能夠使管理者從日常繁瑣的事務中解脫出來，集中時間做真正應該做的事情，如企業戰略的製定、企業高級人員的培養和安排、組織運行的考評，以及企業文化的建立等。著名企業家劉永行在接受采訪時曾說：“企業做大了，必須轉變凡事親曆親為的觀念。一定要讓職業經理人來做，強調分工合作。原來我一個人管理十幾個企業，整天忙得不得了。後來明白了，是我的權力太集中，所以，我痛下決心，大膽放權。放權之後，我每天有七八個小時的時間學習。”
合理地分權和放權不僅能讓管理者從繁瑣的事務中解脫出來，而且能調動下屬的積極性，使下屬自覺地做好本來就應該做好的事情，甚至可能使下屬做好原本並不會做的事情。合理地分權和放權，能讓下屬把自己的精力直接集中在工作成果上，而不是把所有的事情都推給管理者。同時也能培養下屬處理問題的能力。
1926年，日本“經營之神”鬆下幸之助想在金澤開設一家辦事處。他將這項任務交給了一個年僅19歲的年輕人。鬆下把年輕人找來，對他說：“這次公司決定在金澤設立一個辦事處，我希望你去主持。現在你就立刻去金澤，找個合適的地方，租下房子，設立一個辦事處。資金我已經準備了，你拿去進行這項工作。”
聽了鬆下這番話，這個年輕的業務員大吃一驚。他驚訝地說：“這麼重要的職務，我恐怕不能勝任。我進入公司還不到兩年，是個新職員。我年紀還不到20歲，也沒有什麼經驗……”他臉上的表情有些不安。
可是鬆下對他很有信心，以幾乎命令的口吻對他說：“你沒有做不到的事，你一定能夠做到。放心，你可以做到的。”
這個下屬一到金澤就立即展開活動。他每天都把進展情況一一寫信告訴鬆下。沒過多久，籌備工作都已經就緒了，於是鬆下又從大阪派去一些職員，順利地開設了辦事處。
鬆下幸之助第二年有事途經金澤，年輕人率領全體下屬請董事長去檢查工作。為了表示對年輕人的信任，鬆下幸之助拍著年輕人的肩膀說：“我相信你，你隻當麵向我彙報就可以了。”那位年輕人非常感動，後來辦事處的業績越來越好，年輕人圓滿地完成了任務。
鬆下幸之助回憶這件事時總結說：“我一開始就以這種方式建立辦事處，竟然沒有一個失敗……對人信賴，‘權力’才能激勵人……我的陣前指揮，不是真正站在最前線的陣前指揮，而是坐在社長室做陣前指揮。所以各戰線要靠他們的力量去作戰，因此反而激發起下屬的士氣，培養出許多盡職的優秀下屬。”
敢不敢授權，是衡量一個管理者用人策略的重要標誌。從領導科學的角度講，授權是一種用人策略，能夠使權力下移，使每位下屬感到自己是行使權力的主體，這樣就會使全體下屬在權力的支配下，更富凝聚力和責任感。管理者授權給下屬，既不是推卸責任或好逸惡勞，也不是強人所難。
授權要遵循必要的原則，避免無限製地授權。
（1）嚴格說明授權的內容和目標。
授權要以組織的目標為依據，分派職責和授予權力都應圍繞組織的目標來進行。授權本身要體現明確的目標，分派職責的同時要讓下屬明確需要做的工作，需要達到的目標和執行標準，以及對於達到目標的工作如何進行獎勵等，隻有目標明確的授權，才能使下屬明確自己所承擔的責任。
（2）考慮被授權者及其團隊。
有些時候並非要對個人授權，而是對被授權者所領導的團隊授權。一個企業或公司有多個部門，各個部門都有其相應的權利和義務，管理者授權時，不可交叉授予權力，這樣會導致部門間的相互幹涉，甚至會造成內耗，形成不必要的浪費。
另外，管理者還可以采用充分授權的方法。充分授權是指管理者在向其下屬分派職責的同時，並不明確賦予下屬這樣或那樣的具體權力，而是讓下屬在權力許可的範圍內自由發揮其主觀能動性，自己擬定履行職責的行動方案。
（3）信任原則，用人不疑。
管理者一定要全麵地了解和考察將要被授權的下屬，考察的方式可以為：試用一段時間，在觀察並了解下屬後再決定是否可以授權，以避免授權後因不合適而造成不必要的損失。如果認為下屬是可以信任的，則應遵循“用人不疑，疑人不用”的原則，充分信任下屬並授權給下屬。一旦相信下屬，就不要零零碎碎地授權，應該一次授予的權力，就要一次授予。授權後就不要大事小事都過問，管理者可以對下屬進行適當的指導，但不可以懷疑下屬。否則，不但會傷害下屬的自尊心，而且授權給下屬也變得毫無意義。
（4）考核。
授權之後，就要定期對下屬進行考核，對下屬的用權情況作出恰如其分的評價，並將下屬的用權情況與下屬的利益結合起來。考核不要急於求成，也不要求全責備，而要看下屬的工作是否紮實，是否認真細致，是否真實有效。如果下屬沒有達到預期的標準，則要耐心地幫助下屬糾正錯誤，改進工作方法。
（5）權責一體。
授權的同時要強調權責一體，即享有多大的權力就應擔負多大的責任。這樣一方麵約束了被授權人，另一方麵也有效地保障了工作的正常進行。
對於熟諳授權之道的管理者來說，他的職業發展道路是可持續發展型的，路會越走越寬，職位越高工作起來越能得心應手，因為他們已經真正懂得了授權的藝術，對企業的管理已經達到了收放自如的境界。
7.像放風箏一樣授權
管理專家彼特·史坦普曾經說過：“權力是一把‘雙刃劍’，用得好，則披荊斬棘無往不勝，用得不好，則傷人害己誤事。成功的企業管理者不僅是授權高手，更是控權的高手。”
授權是一門藝術，控權同樣是一門藝術。然而，有很多經理人學會了授權，但並不通曉控權。甚至認為授權後，就應該給予下屬充分的信任，不該再去過問下屬的工作，對任何事都不聞不問。否則，會讓下屬感到不被信任，打擊下屬的積極性。
現代管理學大師彼得·德魯克說過：“授權不等於放任，必要時要能夠時時監控。”可見，即使充分授權，也不等於放任不管。
克裏斯托弗·高爾文是摩托羅拉創始人的孫子。1997年，他接任公司CEO時，就充分授權，認為應該完全放手，讓高級主管充分發揮能力。
然而自2000年以來，摩托羅拉的市場占有率、股票市值、公司獲利能力連連下跌。摩托羅拉原是手機產業的龍頭老大，市場占有率卻隻剩下13%，諾基亞則占35%；股票市值一年內縮水72%；更讓他難堪的是他上任後的2001年第一季度，摩托羅拉創下了15年來第一次虧損紀錄。美國《商業周刊》為高爾文的領導能力打分，除了遠見分數是B之外，他在管理、產品、創新等方麵都得了C，在股東貢獻方麵得了D，分數低得可憐。
導致這個結果的最大原因，就是高爾文過於放權，拖延決策，不能及時糾正下屬出現的問題。有一次，行銷主管福洛斯特向高爾文建議，把業績不好的廣告代理商麥肯廣告撤換掉。但高爾文對麥肯廣告的負責人非常信任，所以遲疑了很久，表示應該再給對方一次機會。結果拖了一年後，麥肯持續表現不佳，高爾文才最後同意撤換。
在摩托羅拉失敗的衛星通訊銥星計劃上，這一點得到了充分的證實。衛星計劃平均每年虧損2億美元，但高爾文卻遲遲沒有叫停，給摩托羅拉帶來了重大損失。
除此之外，高爾文放手太過，根本不會適時掌握公司真正的經營狀況。他一個月才和高層主管開一次會，在寫給員工的電子郵件中，談的也隻是如何平衡工作和生活。就算他知道情況不對，也不願幹涉太多，以免下屬難堪，這顯然屬於授權失誤。
摩托羅拉曾推出一款叫“鯊魚”的手機。在討論進軍歐洲市場的計劃時，高爾文知道歐洲人喜歡簡單、輕巧的機型，而鯊魚體型厚重而且價格昂貴，高爾文卻隻問了一句：“市場調研結果真的表明這個項目可行嗎？”行銷主管說：“是。”高爾文就沒有再進一步討論，而讓經理人推出這款手機。結果“鯊魚”手機在歐洲市場連個浪花也沒泛起。
還有一次，摩托羅拉公開宣布要在2000年賣出1億部手機，而銷售部員丁幾個月前就知道這一目標根本不可能實現，隻有高爾文還被蒙在鼓裏。
高爾文雖然放手，但是公司組織並沒有出現他所期望的活力，而且還形成了一個龐大的官僚體係。摩托羅拉原有6個事業單位，由各經理人自負盈虧。由於科技內容的綜合交叉，產品界限已分不清楚，於是摩托羅拉進行改組，將所有事業結合在一個大傘下。結果是，整個組織增加了層級，反而變成了一個大金字塔。
一直到2001年初，高爾文才意識到問題嚴重，他害怕摩托羅拉的光輝斷送在他的手上，於是開始進行調整。他開除了首席運營官，讓6個事業部直接向他報告，並開始每周和高層主管開會。高爾文改變過去“過於放權”的作風，力挽狂瀾，終於見到了一些成效，但並沒有取得明顯好轉。2003年，在董事會的指責下，高爾文被迫辭職。