充分授權本是好事，但授權後不管不問，尤其是在發現錯誤後還優柔寡斷、拖延糾正，對企業的殺傷力是非常大的。可見，授權後就放任不管，是一種錯誤的做法。但是，如果授權後幹涉太多，又會失去授權的意義。如何在授權與控權之間尋找平衡呢？
著名國際戰略管理顧問林正大認為：“授權就像放風箏，部署能力弱則線就要收一收，部署能力強了就要放一放。”
這句話形象地闡明了授權與控權的藝術。風箏既要放，又要有線牽。光牽不放，飛不起來；光放不牽，風箏也飛不起來，或者飛上天空失控，並最終會栽到地上。隻有倚風順勢，邊放邊牽，放牽得當，才能放得高，放得持久。在實際工作中，有效授權往往要注意以下幾個問題。
（1）要當眾授權
當眾授權有利於使其他與被授權者有關的部門和個人清楚，管理者授予了誰什麼權、權力大小和權力範圍等，從而避免在今後處理授權範圍內的事時出現程序混亂及其他部門和個人“不買賬”的現象。當眾授權，還可以使被授權者感覺到管理者對他的重視，感覺到肩上的擔子，從而使他在今後的工作中更加積極、更加主動、更有成效。
（2）授權要有根據
授權時要有根據，因此最好采取書麵授權的方式。書麵授權有備忘錄、授權書、委托書等形式。采用書麵授權，具有三大好處：一是當有人不服時，可借此為證；二是明確了其授權範圍後，既可以限製下屬做超越權限的事，又可避免下屬的“反授權”行為；三是可以避免管理者將授權之事置於腦後，又去處理那些熟悉但並不重要的事。
（3）授權後要保持一段時間的穩定，不要稍有偏差就要將權收回
如果今天授了權，明天就立即變更，會產生三種不利：一是這樣做，等於向眾人宣布自己在授權上有失誤，需要糾正；二是權力收回後，自己負責處理此事效果更差，更會產生副作用；三是容易使下屬產生管理者放權又不放心的感覺，覺得自己並不受信任，有一種被欺騙的感覺。更有甚者，他會對管理者懷恨在心，伺機報複，從而成為管理者前進道路上的絆腳石。因此，在授權後一段時間，對下屬可能犯錯誤應有心理準備，即使被授權者表現欠佳，也應通過適當的指導或創造有利條件讓其以功補過，而不要馬上收權。另外，管理者在授權以後，要著重看下屬的工作成效，不要斤斤計較其執行工作的手段，不要因為下屬的工作方法與你的不一樣就輕易動搖授權。
（4）留心有意或無意地收回授權
有意或無意地收回授權，這種現象並不少見。當你已明確授權某人做某事後，而在某一天，當你在走向辦公室的路上碰見他時，漫不經心地問了一句：“你的計劃向某某談過了嗎？”你會發現他像一個泄了氣的皮球，僅僅因為你的那句話，就等於從他那裏把一切授權都拿了回來。也許你是無意的，但客觀的效果是，不管他願不願意，他都會照你說的去同某人討論那個計劃，那麼真正的授權也就結束了。真正的授權應該越過一條把在心理上的所有權交給受托人的想象的線，任何暗示都無異於公開的收權。
（5）授權有禁區
盡管從某種角度說，管理者能夠授出的權越多越好，但並不是說要將所有權都授出去而自己掛個空銜。如果這樣，企業就沒必要設立管理者了。在授權問題上存在禁區，有的權多授為好，而有的權則少授甚至不授更好。一般來說，授權的禁區有：企業長遠規劃的批準權，重大人事安排權，企業技術改造和技術進步的發展方向決定權，重要法規製度的決定權，機構設置、變更及撤銷的決定權，對企業重大行動及關鍵環節執行情況的檢查權，對涉及麵廣或較敏感情況的獎懲處置權，對其他事關全局性問題的決策權。所有這些權力，都需要有高層管理者掌握，一旦將這些權力授予下屬，管理者便會變成有其職無其權的“傀儡”，管理者也就有其名無其實了。
管理者授權後，不能高枕無憂，不然會帶來負麵效應，在實際工作中，管理者對授權要做到收放自如。
8.找準可以授予權力的人
企業家可以說是企業的靈魂，他們用自己的汗水和智慧創造了不菲的財富，企業也烙上了他們自己鮮明的管理烙印。總有一天，由於這樣那樣的原因，他們要退出企業管理，這時他們將麵臨一個問題：把自己打拚來的企業交給誰管理？也就是說，把手中的管理大權交給誰？
很多人認為，肥水不流外人田，自己打下的“江山”，不能交給外人，再說，交給外人管理，也不放心。於是，他們都把權力交給家族成員。這種做法，是科學的選擇嗎？
在整個電腦發展史上，有4位華人曾經產生過巨大的推動作用，其中第一位也是最有影響的一位就是王安。他所領導的王安電腦實驗室的產品曾經風靡一時，行銷世界。到1980年，王安公司在世界105個國家及地區設有分支機構，營業額達30億美元，王安個人名下的財富達16億美元，被列為當時美國第五大富豪，並被選為美國最傑出的12位外來移民之一。1986年7月3日，王安榮獲美國“總統自由勳章”，1989年又榮獲“美國發明家勳章”，獲得了華人在美國的極高榮譽。然而，就是這樣一個看似輝煌無比的成功華人企業，卻由於錯誤地選擇接班人而導致了覆亡。
在王安電腦公司，王安就是公司，公司就是王安。王安總是一再強調，他決不願喪失對公司的控製權，王安還說過：“因為我是公司的創始人，我要保持我對公司的完全控製權，使我的子女能有機會證明他們有沒有經營公司的能力。”公司裏一位名叫約翰·卡寧漢的人，在公司裏出類拔萃，他同王安一同製定了使公司迅猛發展的策略，很受王安的器重，並且是唯一一位王安家族以外卻能影響王安決策的人。但他並沒有像人們想象的那樣被推上至高寶座，因為他不是王安家族的成員！1986年1月，王安任命36歲的王列為公司的總裁。
王安實驗室的三個天才考布勞、斯加爾和考爾科原來相處並不好，但王安的策略是讓他們三人相互競爭以推動公司的發展。王安不許他們表現出公開的敵意，總把他們彼此分開，各自負責一個項目開發，王安從這些項目中選擇最好的當作公司新產品投入市場。王列經營公司後，情況發生了轉變，他一再強調公司的出路在於內部的團結、合作，隻有內部合作才能與IBM競爭，他要讓考布勞三人統一思想，但這是根本不可能的。王列對這種情況非常不滿，他認為考布勞他們考慮的隻是自己的利益，而不顧公司的利益。
最終，他們三人因受不了王列的工作方式，都離開了。
由於公司經營每況愈下，1989年8月4日，王安公司的各負責人聚集在王安位於馬薩諸塞州林肯市的家中，王安要為公司做一次大手術。他別無選擇，就在這一天，王安做出了他一生中最為痛苦的決定——他向董事們宣布撤換王列的公司董事長職務，由亨利·周暫時接管公司業務，再由三人委員會負責物色接班人。雖然1989年王安抱病複主大局時，股票回升了20%，王安又想方設法減輕負債的壓力，然而他削減開支有限，加之對電腦科技日新月異的發展趨勢認識不深，依然未能扭轉乾坤。在1989年後的4年內共虧損16億美元，股價也由全盛時期的43美元狂跌至75美分。在尋求集資和其他挽救方法無效後，王安公司不得不於1992年申請破產，王安電腦神話最終徹底破滅了。
比爾·蓋茨曾非常認真地指出，如果80年代那位“眼光遠大的工程師”沒有貽誤戰機的話，今天可能就沒有什麼微軟公司了。“我可能就在某個地方成了一位數學家，或者一位律師，而我少年時代在個人計算機方麵的迷戀，隻會成為我個人的某種遙遠的回憶。”比爾·蓋茨如是說，表達了他對王安的崇敬之情。
一個電腦天才，卻因為堅持將企業的大權交到兒子手裏，從而葬送了公司的前程。可見，把公司權力交給家族成員，並不是科學的做法。任人唯賢，唯才是舉，公司才會得到持續健康發展。誠然，如果家族成員有出類拔萃者，能夠勝任駕馭企業和管理企業，不妨讓他接管企業，如果家族成員沒有這種人才，就不要為了大權不落到外人手裏，而非要把權力交到家族成員手裏不可。這無論是對企業，還是對接班人，都是不負責任的。那麼，管理者應該把權力交到什麼人手裏呢？
（1）上司不在時能負起留守職責的人。
有些部屬在上司不在的時候，總是精神鬆懈，忘了應盡的責任。例如，下班鈴一響就趕著回家；或是辦公時間內借故外出，長時間不回。
按理，上司不在，部屬就該負起留守的責任。當上司回來，向他報告他不在時發生的事以及處理的經過。如果有代上司行使職權的事，就應該將它記錄下來，事後提出詳盡的報告。這樣的下屬是可以授權給他的。
（2）準備隨時回答上司提問的人。
當上司問及工作的方式、進行狀況或是今後的預測，或有關的數字，他必須當場回答。
好多部屬被問到這些問題的時候，還得向其他員工探問才能回答。這樣的部屬不但無法管理他的下級與工作，也難以成為管理者的輔佐人。可以受權的部屬必須掌握了職責範圍內的全盤工作，在管理者提到有關問題的時候，都能立刻回答才行。
（3）致力於消除上司誤解的人。
管理者並非聖賢，也會犯錯誤或是發生誤解。事關工作方針或是工作方法，管理者有時也會判斷錯誤。
管理者的誤解往往波及部屬晉升、加薪等問題。碰到這個情況，有能力的部屬不會以一句“沒辦法”就放棄了事。他會竭力化除上司的這種誤解。
（4）代表他負責的團隊。
對部屬而言，部屬是他所在團隊的代表人。他是夾在上司與員工之間的角色。從這個立場而言，部屬必須做到：把上級的方針與命令徹底灌輸給員工，盡其全力實現上級的方針與命令。隨時關心員工的願望，洞悉員工的不滿，以員工利益代表人的身份，將他們的願望和不滿正確地反映給上級，以實現員工的合理利益而努力。
夾在上級與員工之間，往往使部屬覺得左右為難。但是，他務必冷靜判斷雙方的立場，設法取得調和。