（5）向上司提出問題的人。
高層管理者由於事務繁忙，平時很難直接掌握各種細節問題。因此，部屬必須向上司提出所轄部門目前的問題，同時一並提出對策，供上司參考。
（6）忠實執行上司命令的人。
一般說來，管理者下達的命令無論如何也得全力以赴，忠實執行。這是部屬必須嚴守的第一大原則。如果部屬的意見與上司的意見相左，當然可以先陳述他的意見。陳述之後管理者仍然不接受，就要服從上司的意見。
有些部屬在自己的意見不被采納時，抱著自暴自棄的態度去做事，這樣的人沒有資格成為上司的輔佐人。
（7）適時請求上級指示的人。
部屬不可以坐等上司的命令。他必須自覺做到請上司向自己發出命令，請上司對自己的工作提出指示。適時地積極求教，才算是聰明能幹的下屬。
（8）作上司的代辦人。
接受權力的部屬必須是上司的代辦人。縱然上司的見解與自己的見解不同，上司一旦有新決定，部屬就要把這個決定當作自己的決定，向員工或是外界人作詳盡的解釋。
（9）知道自己權限的人。
絕不能混淆職責界限。如果發生某種問題，而且又是自己權限之外的事，就不能拖拖拉拉，應該立刻向上司請示。超過頂頭上司與更高一級管理者交涉、協調，等於把上司架空，也破壞了命令係統，應該列為禁忌。非得越級與上級聯絡、協調的時候，原則上也要先跟頂頭上司打個招呼，獲得認可。能做到這一點的人，才可以授權給他。
（10）向上司報告自己解決問題的人。
接受權力的部屬，自己處理好的問題如果不向上司報告，往往使上司不了解實情，做出錯誤的判斷或是在會議上出洋相。
當然，不少事情無須一一向上司報告。但是，原則上可稱之為“問題”、“事件”的事情，還是要向上司提出報告。
報告的時機因其重要程度的不同而有所區別。重要的事，必須即刻提出報告，至於次要的或屬日常性事務，可以在一天的工作告終之時，提出扼要的報告。
（11）勇於承擔責任的人。
有些部屬在自己負責的工作發生錯失或延誤的時候，總是找出許多的理由。這種將責任推卸得一幹二淨的人，實在不能授權給他。
部屬負責的工作，可說是由上司賦予全責，不管原因何在，部屬必須為錯失負起全責。他頂多隻能對上司說一聲：“是我領導不力，督促不夠。”如果上司問起錯失的原因，必須據實說明，而不是找一大堆借口辯解。有些部屬在上司指出缺點的時候，總是把責任推到他的下級身上，說：“那是某某幹的好事。”把責任推給下級，並不能免除他的責任。一個受權的部屬必須有“功歸部屬，失敗由我負全責”的胸懷與度量才行。
（12）提供情報給上司的人。
部屬與外界人士、其他員工等接觸的過程中會接觸各種各樣的情報。這些情報有些是對公司不利的。部屬必須把這些情報謹記在心，並把它提供給管理者。
（13）不是事事請示的人。
遇到稍有例外的事、員工稍有錯失或者旁人看來極瑣碎的事，也都一一搬到上司麵前去請示，這樣的部屬令人不禁要問：授權給他到底和不授權有什麼區別？
能幹的部屬對管理者沒有過多的依賴心。事事請求不但增加了管理者的負擔，部屬本身也很難成長。如果他擁有執行工作所需的權限，就必須在不逾越權限的情況下，憑自己的判斷把分內的事處理得幹淨利落。這樣的人才值得管理者把更多的權力交給他。
9.切勿濫用權力
權力是企業管理者表現自己管理手段的體現，但無數事實證明，過分保護和誇大這種權力欲望就會存有私人目的，就會濫用無度。濫用權是對權力價值的破壞，切忌濫權，已經成為現代企業管理者警醒的口號。那些死抓著權力不肯放的管理者，因權力太多的緣故，往往濫用權力，這是一個較為普遍的現象。任何權力都得有一定的限製和範圍，如果硬要突破這種限製和範圍，就會超出度外，形成“權力擴張”的現象，最終會危及組織或企業利益。
切忌代辦一切
命令是讓下屬執行的措施，而企業管理者不能代辦命令。“這是業務命令，你就照這方法做，不然，我就把你開除。”像這種不顧部屬立場，強製的命令方式，是身為主管者絕對要避免的。因為這樣，隻會徒然增加部屬反抗的心理，隻能收到相反的效果。
一個真正優秀的主管，絕不會依靠權力來行事，更何況部屬本身電知道要敬重上司，上司又何必處處表現自己有不可示弱的權力呢？有些管理者當部屬不按己意而行時，往往不願花點時間與部屬商談一下，馬上搬出權力，想借以操縱部屬。即使他不是用很強硬的態度，但此種行為即明白表示他不相信部屬的能力，而“相信部屬”是最重要的。期待部屬有所表現時，首先要相信他的能力。
切忌漠視下屬
每位下屬都有自尊，否則他就沒有個性。沒有個性的下屬是好下屬嗎？顯然不是。企業管理者千萬不能盛氣淩人，目空一切，應該尊重下屑，合理地發布命令。無論多不可靠、多無能的部屬，一旦交給他工作，就不可輕視他的能力。對其努力的行動應盡量給予援助，即使自己有好的想法，也要放在心裏，在部屬未提出比自己更好的提案前，要耐心地幫助他們，給予他們意見和忠告。一個忙碌的企業裏，任務往往一件件接踵而來。此時若要指示部屬，隻能象征性地提示重點，而無法顧及全麵的解說。在平時，部屬通常有他自己的行事計劃，當上司突然下達指示時，不得不將原來計劃加以調整，或刪去一部分或追加一些。假如這隻是偶爾的現象，倒無所謂；若是經常發生，部屬難免會心存不滿。因此，當下命令給部屬時，不妨多加幾句話，例如“我知道你現在很忙，不過……”“我想你可能頭一次做這件工作，不過……”說這些話對你來說，是輕而易舉的事，但卻能止部屬感到你在為他的立場著想，而心甘情願地讓步。你要下命令，不如用這些方式，更能使部屬積極工作。
切記：不要濫用權力，與其隨時隨地叱責或命令下屬做某件事，不如適當放權，讓下屬有更大、更多的主觀能動性。
管理藝術是門大學問，如何當一個好的管理者，很有講究，如何達到“治之至”徂有門道。侶氏春秋·李賢》提出兩個方法：宓子賤和巫馬期先後治理單父，宓子賤治理時每天在堂上靜坐彈琴，沒見他做什麼，把單父就治理得相當不錯。巫馬期則披星戴月，早出晚歸，晝夜不閑，親自處理各種政務，單父也治理得不錯。兩個人兩種治法，一則事不躬親，一則事必躬親。
兩種方法孰優孰劣？事不躬親是“古之能為君者”之法，它“係於論人，而佚於官事”，是“得其經也”；事必躬親是“不能為君者”之法，它“傷形費神愁心勞耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治；後者是使用力氣，傷力而治。使用人才，當然可逸四肢，全耳目，平心氣，而百官以治；使用力氣則不然，弊生事精，勞手足，煩教詔，必然辛苦。
前人的這套說法今天仍有意義，其道理仍沒過時。凡有上級與下級、用人者與被用者關係存在的地方，就有管理與被管理的關係，管理者的工作就是抓綱舉目，抓緊大事：製定軍事戰略方針，作戰計劃是軍事統帥的大事；企業的發展規模，產品的品質種類、發展遠景是企業的大事。第二次世界大戰時，英軍統帥蒙哥馬利提出：身為高級指揮官的人，切不可參加細節問題的製定工作。他自己的作風是在靜悄悄的氣氛中“踱方步”，消磨很長時間於重大問題的深思熟慮方麵。他感到，在激戰進行中的指揮官，一定要隨時冷靜思考怎樣才能擊敗敵人。對於真正有關戰局的要務視而不見，對於影響戰局不大的末節瑣事，反倒事必躬親。這種本末倒置的作風，必將一事無成。
漢宣帝時有一位宰相名叫丙吉。有一年春天，丙吉乘車經過繁華的都城街市中，碰見有人群鬥，死傷極多，但是他若無其事地通過現場，什麼話都沒說，繼續往前走。不久又看到一頭拉車的牛吐出舌頭氣喘籲籲，丙吉馬上派人去問牛的主人到底怎麼回事。旁邊的隨從看見這一切覺得很奇怪，為什麼宰相對群毆事件不聞不問，卻擔心牛的氣喘，如此豈不是輕重不分，人畜顛倒了嗎，於是有人鼓起勇氣請教丙吉。丙吉回答他：“取締群毆事件是長安令或京兆尹的職責，身為宰相隻要每年一次評定他們的勤務，再將其賞罰上奏給皇上就行了。宰相劉於所有瑣碎小事不必一一參與，在路上取締群眾圍鬥更不需要。而我之所以看見牛氣喘籲籲要停車間明原因，是因為現在正值初春時節，而牛卻吐著舌頭氣喘不停，我擔心是不是陰陽不調。宰相的職責之一就是要順調陰陽，因此我才特地停下車詢問原因何在。”眾隨從聽後恍然大悟，紛紛稱讚宰相英明。從這個故事可以看出，管理者下工夫做的事情：第一對大局的判斷和掌握。第二是調整團體的能力。第三是讓部下各盡所能，充分發揮其積極性。
諸葛亮治理蜀國時，朝廷內外大小事務都要一一過問，以履行他“鞠躬盡瘁，死而後已”的諾言。久而久之，諸葛亮累得筋疲力盡，楊容為此經常勸諫他要適當下放一些權力，一來，可以讓下麵的官員得到鍛煉，二來自己的健康狀況能得到改善。可是諸葛亮不肯聽從勸告。幾年後，蜀國在國力方麵有所增強，國內治安也穩定了不少，可是諸葛亮因為過度勞累而過早離開了人世。
從表麵上來說，管理者盡心盡力地做事是一種美德，可是為此付出了巨大的代價，結局也是得不償失，不能達到無為而治的效果。這也是簡易管理的反麵教訓。作為管理者來說，隻需要掌握大方向，具體的事情應由各級人才去處理，不必每件事都過問。過問就是掣肘，不能達到簡易管理的原則效果。
袁了凡在他編輯的《通鑒》一書中闡述了管理者工作的訣竅：“把緊急的事當成眼前的大事來解決，不將精力放在那些瑣事上，這就是所謂的無為而治。”管理者用人要明白：什麼該獲取就毫不猶豫地獲取，什麼該舍棄就毫不猶豫地舍棄。