因此，有人就期望以保持距離來平息這種衝突，尤其是辭職或解雇這種永久的分離。其實他們心裏也明白，並非所有同事都喜歡他們。但是，一旦他們離開公司，同事們的態度事實上立刻就改變了，中立的仍然保持中立，稍懷敵意的態度也緩和了，而敵意最深的改變得最多。
簡而言之，愈是討厭你的同事，在你離開之後愈會忘記你，對你的敵意也就煙消雲散了。
例如：山德斯離職6星期後，有人問蓋瑞（最不喜歡山德斯的人）：“你為什麼不再開山德斯的玩笑了呢？”他頓一頓說：“我不知道，怎麼我不覺得呢？我想那是因為他已消失了。”
當蓋瑞和山德斯還是同事時，就毫不保留地表示出他的敵意，公開地對山德斯在公司內的明星身份表示憎惡，而且一再唆使別人也討厭山德斯，他的煽動成功了。每當山德斯不在的時候，蓋瑞總是以幽默的口吻（這是他一向堅持的），像啦啦隊長一般煽動別人。
山德斯離開不到1個月，兩人在一個部門中爭寵的事件就沒什麼重要了。由於山德斯離職，蓋瑞當然是贏家，眼不見，心不煩，他對山德斯的攻擊於是完全停止了。
這種情形差不多發生在每個案例上，顯然卡生、丹妮爾、山德斯及其他許多人的解釋隻是錯誤地自我安慰罷了。那麼，究竟是什麼導致他們的客戶突然減少呢？
當人們跳槽後，對舊公司的傷害並不會持續太久，傷口會愈合的，舊公司可以從現有職員中找人接替，或另聘新人補空缺。
例如，丹妮爾離開的當天，公司裏就有人去信給她每一位客戶，信裏完全沒有攻擊丹妮爾，而隻有禮貌的字眼兒。比如，有一封標準的通知信函，目的在於介紹布蘭達給客戶，她是一個年紀稍長而且很受丹妮爾喜歡的女同事。“以後我將負責公司的業務，”信上說：“在各方而提供服務。”接下來列舉了該公司的服務項目：有關股票買賣、證券交易、股權交換、房地產、郵票、古幣、稀有金屬買賣、信用卡業務、稅務以及退休基金的市場運轉等等。
半年後，丹妮爾看到這封信時，她憤怒極了，“這似乎是向我炫耀嘛！”她動了肝火說，覺得那封信暗示客戶，丹妮爾離開後公司又增加了許多新的服務，“從前我也可以提供所有這些服務，但你曉得，並非每家客戶都需要呀！”
布蘭達的信件寄出幾個星期之後，又以電話作為客戶追蹤。由於客戶的惰性以及對老公司的熟稔與適應，加上布蘭達機智與開朗的態度，其努力收到出乎意料的效果，但是，布蘭達並不認為這是理所當然的，實際上她采取了一個極聰明的做法。
在仔細調查過客戶的業務後，她向每家客戶介紹了一種他們感興趣的新產品或服務項目，“我要提供一些較具誘惑力的東西給他們。”她說。
當她知道一位31歲的生產經理喜歡炒爬升快速、變化無常的電子類股票後，在首次交談中布蘭達就建議他買下一家不曾買過的股票，“我相信這一股票又開始活躍起來了”，她熱心地說：“它過去的紀錄好極了。”“喔，是嗎？”他回答，顯然很感興趣，“如果你有資料，麻煩寄一些給我。”當天她立刻寄了出去，不到3個星期，他就買了1000股。
她這種溫和的但又是積極的方式，的確在兩方麵收到效果，不但防止了老客戶隨丹妮爾跳槽而轉到新公司，而且約有1／3客戶的交易額最後超過了丹妮爾時代。
布蘭達對這件事曾不經心地說了一名含意深遠的話：“她替我鋪好了路，客戶的排斥力很小，如果不好好加以利用，那我豈不是傻瓜？他們不會呆坐在那不做生意的。”
這種行為模式在許多案例裏都出現過，發生在丹妮爾身上的事同樣也發生在其他人身上。有人離職了，另外會有人進來遞補，然後，真正的問題產生了，幾乎每個案例的結果都是：舊客戶與離職人員之間的業務量明顯地減少。許多人跳槽之後，老客戶卻不再光顧，於是便把它視為一種挫敗，而這些人的解釋則是：“我被人從背後刺殺了。”
實情並非如此。我們並不是有意蔑視這些人當時所經曆的憤怒、苦惱及沮喪，但是，事實上，他們並沒有被客戶拒絕或拋棄，隻是被遺忘罷了；甚至往昔瞧不起他們的同事也完全改變了態度，以往的仇恨已被漠然所取代；而且敵意愈強烈，改變也愈明顯；在彼此分開之後，有些人甚至成了朋友。
結果顯示，人們換工作後，在業務上及個人精神上都遭受了打擊，主要原因有三：
一、舊客戶的惰性。
二、客戶與舊公司較熟悉。
三、舊公司並不懶惰，它需要那些公司與離職員工所建立的業務。員工常常認為他們與公司之間的關係是平等的結合，而客戶是屬於他們個人的，因此在與客戶的關係中，他們應該是主要的部分。不過，無論我們喜歡不喜歡，在商業社會裏，隻要是合法，公司有權為求生存采取任何必要的行動，由於企業提供了國家迫切需要的工作機會，所以在法院訴訟中，公司（而非個人）會被認為是與客戶的主要合夥人。