僵持指的是在交流活動中，因出現了某種原因而使講話停滯，不能繼續進行，彼此形成相持不下的局麵。
在領導活動中，僵持是誰也不希望出現的，但在客觀上又是誰也無法避免的。有時一句話、一個形態不慎，就會形成僵持。而僵持一旦形成，交流雙方會處於一種尷尬境地，前進還是後退，都非易事。哪一方處置不當，哪一方就是這一交往中的失敗者。
作為領導活動中的主導一方，領導者當然要主動控製，使僵持的局麵朝有利於自己的方向發展。這一控製要持穩重態度，不可急於求成。先要分析僵持點是在什麼地方，然後再區別對待。對待的手段有以下幾種。
（1）主動退讓
如果明顯是因自己的錯誤而造成，或者是並不影響發言活動主旨的枝節問題而造成，可以主動打破僵局，如道歉、自嘲、轉移話題、示意等。引導聽者的注意力跳出僵持的圈子後，再從另外的角度尋找可以彼此溝通的契機。
日本首相橋本在任通商產業大臣時，與美國貿易代表坎特洽談商務。在洽談中，雙方為一種商品的價格形成僵持，彼此互不相讓。這時坎特打聽到橋本喜歡劍道，對各種名劍愛不釋手，於是在下一輪洽談前鄭重贈送給橋本一柄名劍，並同其大談劍道，橋本欣喜異常。坎特抓住此契機提出僵持的價格問題，橋本愉快地接受了。
（2）堅持不放
如果自己是完全正確的，或者所涉及的是影響主旨的要害問題，這種僵持形成後絕不能退讓，非堅持到底不可。這是一種毅力與耐力的較量，誰能堅持到底，誰就能勝利。
1951年，中美在朝鮮的談判中，當談到交換戰俘問題時，主持會議的美國提出了無理要求，我方堅決反對，雙方就此形成僵局。僵持許久之後，我方二線人員柴成文悄悄出場，請示隱居三線的李克農怎麼辦？李克農堅定地說：“你趕快回去告訴他們，就這樣坐下去！”柴成文返回會場，將此信息一一傳遞給中朝代表，於是一個個全都穩坐不動。這樣一直持續132分鍾後，美方堅持不住，隻好宣布散會。下一輪會議輪到我方主持，我方宣布會議開始，待雙方代表落座已定，又馬上宣布休會，總共隻用了25秒鍾。由於我方的堅持不讓，美方終於簽了字。
（3）引入外力
有時僵持在自己主動退讓和堅持不讓中仍然不能打破，雙方均頑強堅持自己的立場，甚至撕破了臉皮，彼此再難以直接溝通交流，這時就需要引入外部的力量。一是由其從中穿針引線，捕捉僵持雙方共同的接觸點，傳遞雙方不便直接溝通的信息；二是由其主持公道，對無理取鬧的一方進行譴責，對堅持正義的一方予以支持。
領導者在領導活動中應主動引入這種外力，並積極配合，使自己與對方盡可能縮小距離，最終達到交流的目的。
領導講話引入外力，如果講話現場有外力，可以現場引入；如果講話現場無外力或無合適的外力，可以暫擱僵持，另找機會。
2.怎樣控製冷場
冷場分為兩種情況：一種是單向交流，聽的人毫無興趣，注意力分散；另一種是雙向交流中，聽者毫無反應，或者僅以“嗯”、“噢”之類應付。
不管是哪種情況出現的冷場，根本原因都在於聽者不願聽你所說的話。聽者僅僅出於紀律的約束或處世的禮貌而扮演一個“接受”的角色，因此冷場完全應由說話人負責。