50杜拉克的工作
世界知名的管理顧問大師彼德·杜拉克在從事診斷顧問工作時，通常情形是這樣的：雙方坐定之後，客戶總會提出一大堆的難題向杜拉克請教。杜拉克推開了這些問題，然後問客戶說：
“你最想做的事是什麼呢？”
“你為什麼要去做呢？”
“你現在正要做什麼事呢？”
“你為什麼這樣做呢？”
杜拉克不替客戶“解決問題”，而是替客戶“界定問題”。他改變客戶所問的問題，提出一連串的問題反問客戶，其目的是要幫助客戶認清問題，找出問題，然後讓客戶自己動手去解決那個最需要處理的問題。
為了追求結果，而沒有耐心花時間去界定問題，經常隻花幾分鍾提問題，卻花數月去解決一個並不重要的問題。其實我們隻要界定好問題，把問題簡單化、明確化、重要化（即判斷出問題的重要性），那麼問題就解決了一半。
51老農移石
從前，一位農民叫阿牛，祖祖輩輩靠種地為生，自從他爺爺那輩起他們莊稼的地裏就有一塊巨大無比的石頭橫臥在田地中間，為此不知道碰斷了老農的多少把犁頭。聽人說那是一塊活石，在地下已經長了很深了，根本沒有辦法鏟除，所以從阿牛上輩起就沒有動過要把石頭找人搬走的想法了。
在又一把犁頭被碰壞後，阿牛終於下決心鏟除它。他找來了所有的親戚、朋友，都拿著撬棍伸進巨石底下，卻驚訝地發現石頭埋在地下並沒有想像的那麼深、那麼厚，隻需要幾個人稍使勁就把石頭撬了起來。阿牛的腦海裏閃過多年來被巨石困擾的情景，禁不住一臉無奈的苦笑。
有問題一定立即處理，絕不拖延。同時也領悟出企業管理活動中，往往會遇到反複出現的問題或不良現象，如若諱疾忌醫或拖延了事，積壓下來，必然給企業造成困難，甚至使企業的生產經營活動無法正常進行，嚴重時還會威脅到企業的生存。所以，對企業管理中出現頻率較多的問題，不應回避，而是抓住苗頭，及時調查，追根溯源，找出解決的途徑和辦法。
52索尼的內部跳槽
有一天晚上，索尼董事長盛田昭夫按照慣例走進職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來一直保持著這個習慣，以培養員工的合作意識和與他們的良好關係。
這天，盛田昭夫忽然發現一位年輕職工鬱鬱寡歡，滿腹心事，悶頭吃飯，誰也不理。於是，盛田昭夫就主動坐在這名員工對麵與他攀談。
幾杯酒下肚之後，這個員工終於開口了：“我畢業於東京大學，曾有一份待遇十分優厚的工作。進入索尼之前，對索尼公司崇拜得發狂。當時，我認為我進入索尼，是我一生的最佳選擇。但是，現在才發現，我不是在為索尼工作，而是為課長幹活。坦率地說，我這位課長是個無能之輩，更可悲的是，我所有的行動與建議都得不到課長批準。我自己的一些小發明與改進，課長不僅不支持，不聽解釋，還挖苦我癩蛤蟆想吃天鵝肉，有野心。對我來說，這名課長就是索尼。我十分泄氣，心灰意冷。這就是索尼？這就是我所崇拜的索尼？我居然要放棄了那份優厚的工作來到這種地方！”
這番話令盛田昭夫十分震驚，他想，類似的問題在公司內部員工中恐怕不少，管理者應該關心他們的苦惱，了解他們的處境，不能堵塞他們的上進之路。於是，他產生了改革人事管理製度的想法。之後，索尼公司開始每周出版一次內部小報，刊登公司各部門的“求人廣告”，員工可以自由而秘密地前去應聘，他們的上司無權阻止。
另外，索尼原則上每隔兩年就讓員工調換一次工作，特別是對於那些精力旺盛、幹勁十足的人才，不是讓他們被動地等待工作，而是主動地給他們施展才能的機會。在索尼公司實行內部招聘製度以後，有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位，而且人力資源部門可以發現那些“流出”人才的上司所存在的問題。
這種“內部跳槽”式的人才流動是要給人才創造一種可持續發展的機遇。在許多單位或部門內部，如果一個普通職員對自己正在從事的工作並不滿意，認為本單位或本部門的另一項工作更加適合自己，想要改變一下卻並不容易。許多人隻有在幹得非常出色，以致感動得上司認為有必要給他換個崗位時才能如願，而這樣的事普通人一輩子也難碰上幾次。當職員們對實現自己的願望感到失望時，他們的工作積極性便會受到明顯的抑製，這對用人單位和職員本身都是一大損失。
一個單位，如果真的要用人所長，就不要擔心職員們對崗位挑三挑四。隻要他們能幹好，盡管讓他們去爭。爭的人越多，相信也幹得越好。對那些沒有本事搶到自認為合適的崗位，又幹不好本職工作的員工，不妨讓他待崗。索尼公司的內部跳槽製度就是這樣，有能力的職員大都能找到自己比較滿意的崗位，那些沒有能力參與各種招聘的員工才會成為人事部門關注的對象，而且人事部門還可以從中發現一些部下頻頻“外流”的上司們所存在的問題，以便及時采取對策進行補救。這樣，公司內部各層次人員的積極性都被調動起來。當每個幹部職工都朝著“把自己最想幹的工作幹好，把本部門最想用的人才用好”的目標努力時，企業人事管理的效益也就發揮到了極致。
53佛祖的配合
去過寺廟的人會觀察到，一進廟門第一眼便看見彌勒佛笑臉迎客，而在他的北麵則是鐵麵無私的黑臉韋陀。相傳在很久以前，他們並不在一起，而是分別掌管著不同的廟。
彌勒佛的廟裏特別熱鬧，每天來的人非常多，因為他熱情好客，每天都是笑眯眯地迎接香客，唯一的缺點就是他太馬大哈，整天滿不在乎，丟三落四，沒有好好地管理廟裏收入的賬務，所以總是入不敷出。韋陀很細心，總是把賬目整理得很仔細，雖然他管賬是一把好手，但成天陰著個臉，看起來很嚴肅的樣子，最終使香客越來越少，最後香火斷絕。
等到佛祖在查香火的時候發現了這個問題，便考慮將他們倆放在同一個廟裏，由彌勒佛站在前麵笑迎八方客，於是香火大旺。而韋陀鐵麵無私又是管理賬目的一把好手，就讓他負責財務，嚴格把關。
兩人分工合作，廟裏從此香火不斷。
其實在用人大師的眼裏沒有廢人，正如武功高手，無需名貴寶劍，摘花飛葉即可傷人，關鍵看如何運用。
54放權
二戰結束後不久，盟軍司令艾森豪威爾出任哥倫比亞大學校長。副校長安排他聽有關部門彙報，考慮到係主任一級人員太多，隻安排會見各學院的院長及相關學科的聯合部主任，每天見兩三位，每位談半個小時。
在聽了十幾位先生的彙報後，艾森豪威爾威爾把副校長找來，不耐煩地問他總共要聽多少人的彙報，回答說共有63位。艾氏大驚：“天啊！你知道我從前做盟軍總司令，那是有史以來最龐大的一支軍隊，而我隻需接見三位直接指揮的將軍，他們的手下我完全不用過問，更不需要接見。想不到，做大學校長竟要接見63位主要首長。他們談的，我大部分不懂得，又不能不細心地聽他們說下去，這實在是糟蹋了他們寶貴的時間，對學校也沒有什麼好處。你的那張日程表，是不是可以取消了呢？”
艾氏後來又當選美國總統。一次，他正打高爾夫球，送來了急件要他批示，總統助理事先擬好了“讚成”與“否定”兩個批示，隻待他挑一個簽名即可。誰知艾氏一時不能決定，便在兩個批示後各簽了個名，說道：“請狄克（即副總統尼克鬆）幫我挑一個吧。”然後，若無其事地去打球了。
艾森豪威爾大膽放權的行為告訴我們：不放權、事必躬親的領導往往吃力不討好。
55濫用職權
一個很嚴厲的老師，她時常在上課時接受朋友們的拜訪，和他們停留在走廊上說個沒完沒了。每次在離開教室前，她就叫她的“寶貝”米克監視全班同學。米克是個黑黑的、身體健壯的男孩，坐在最後一排。他的任務就是老師不在時把所有說話同學的名字寫在黑板上。這個時候他會變得特別勤快，一瞬間黑板上全是名字。
當老師回來時，那些榜上有名的同學就要低著頭挨批。後來開始有人討價還價了，榜上有名的一個受害者乞求憐憫：