不能說青蛙沒有盡其所能。如，第五天它給自己的腿加上了副翼，試圖變成鳥；第六天，它在自己脖子上戴了一個紅色的鬥篷，試圖把自己變成“超人”，但這一切都是徒勞。到了第七天，青蛙隻好聽天由命，它不再乞求培訓專家的仁慈。它隻是直直地看著培訓專家說：“你知道你在殺死我，對不對？”
培訓專家則指出，到目前為止，青蛙的表現完全沒有達到自己為其製定的目標。對此，青蛙平靜地說道：“閉嘴，開窗。”然後，它瞄著樓下的一個石頭跳下去。青蛙被摔得像一片葉子一樣癟。飛行計劃完全失敗了，培訓課程也結束了。
三、外包給第三方是最有效率並最能規避風險的一個做法。
很多公司為了外部招募都保持著龐大的招聘部門，而有些公司為了降低成本則大量使用熟人和本公司員工的內部推薦。我認為這兩種做法都是錯誤的。如果你的招聘人員的招聘水平可以比專業獵頭公司的專業水平更高，更能夠控製成本，更具備客觀性，那你就可以將其變成一個獵頭公司了！每個公司都有自己最擅長的領域，而對自己不擅長的領域，我建議立刻外包出去。而對有些願意用內部員工推薦的公司，我認為，這種推薦能不用就不用。中國是一個非常人情化的社會，雖說大家都希望控製內部的幫派，但是誰做到了？讓我說，99%的中國企業都解決不了這個問題，在中國的跨國企業被這個問題困擾的也絕對不是少數。如果是某個副總經理推薦的人選，但是後來卻證明這個人不能用，誰能炒他？誰敢炒他？而且，內部推薦是天然形成小團體的氣候，A是B推薦來的，他自然對B充滿認同感，認同不要緊，要緊的是真正遇到公司政策和個人感情相衝突的時候，後者往往會占上風。所以，我的觀點是能不用內部推薦就不用。我再給各位講一個小故事：我的一個朋友是一家企業的負責人，他是在企業剛剛進入中國市場的時候加入到這家企業的。當時由於費用實在比較緊張，他把招聘預算控製得非常緊，再加上他們的行業相對來說比較窄，所以我的朋友大力推廣內部推薦。剛開始效果也的確不錯，花錢不多，效率也還不錯。但是，當生意穩定下來以後，惡果逐漸顯露了出來：第一，公司內分成了三派，互相不買賬，嚴重影響了效率；第二，公司已經習慣了內部推薦，正常應聘反而變得不可能，人事部門都習慣性地問候選人是誰推薦進來的，沒人推薦的候選人很容易受到歧視；第三，公司的工資成本居高不下，一個文員的月工資竟達3，000元，而且還特別不好用；第四，炒誰都變得很困難，按理說業務人員業績不行被炒掉是非常正常的，但是現在的情況下，誰炒一個人都可能被理解成和推薦他的人過不去。所以，這個企業的發展從2003年開始就出現了問題，我的朋友也非常苦惱，他現在正在給企業動非常痛苦的手術。
四、當組織需要變革的時候，外力是非常重要的。
中國有句古話：他山之石，可以攻玉。人在一個環境呆久了往往會出現麻木感，我們可以稱為審美疲勞。一個人再難看，你天天看他（她），也不覺得難看，至少別想嚇著你！但是外人一看，我的媽，怎麼長成這樣了！我們每個企業內部都有一些非常可笑的製度和慣例，可我們天天看也不覺得怎麼樣，就算有人提出來，大家也會說，多大點事啊？但是，一旦有新人來看一下就會發現不得了，馬上要改。所以，隻有等到睿智的新人力量進入時，才能發現其中的不妥。這樣，矛盾產生了，問題暴露了，企業也就前進了。商鞅變法，秦國富強，但商鞅並不是秦人。企業要變革，外力相當重要，你可以請顧問公司，也可以招聘新人，總之你需要加入新鮮血液。我給各位分享一個案例：我們曾經幫助一個民營製造企業尋找一個製造總監，當我們的候選人到職以後，這個企業和這個候選人都非常不適應。這個企業的老板感覺我請來的人怎麼這麼多事，這也看不慣那也看不慣；同樣，相反的，這個候選人剛開始的感覺是這簡直像掉進了火坑，居然還有這麼落後的製度和管理。我們當時給雙方的建議是都忍耐一下，忍耐了兩個月的結果是每月成本節約上百萬，質量水平上了幾個台階，不誇張地說這個企業的管理水平進步了10年！如果沒有新人加入，這個企業肯定還在原來的軌道上安步當車。這一切實在太不可思議了！