不能說青蛙沒有盡其所能。如,第五天它給自己的腿加上了副翼,試圖變成鳥;第六天,它在自己脖子上戴了一個紅色的鬥篷,試圖把自己變成“超人”,但這一切都是徒勞。到了第七天,青蛙隻好聽天由命,它不再乞求培訓專家的仁慈。它隻是直直地看著培訓專家說:“你知道你在殺死我,對不對?”
培訓專家則指出,到目前為止,青蛙的表現完全沒有達到自己為其製定的目標。對此,青蛙平靜地說道:“閉嘴,開窗。”然後,它瞄著樓下的一個石頭跳下去。青蛙被摔得像一片葉子一樣癟。飛行計劃完全失敗了,培訓課程也結束了。
三、外包給第三方是最有效率並最能規避風險的一個做法。
很多公司為了外部招募都保持著龐大的招聘部門,而有些公司為了降低成本則大量使用熟人和本公司員工的內部推薦。我認為這兩種做法都是錯誤的。如果你的招聘人員的招聘水平可以比專業獵頭公司的專業水平更高,更能夠控製成本,更具備客觀性,那你就可以將其變成一個獵頭公司了!每個公司都有自己最擅長的領域,而對自己不擅長的領域,我建議立刻外包出去。而對有些願意用內部員工推薦的公司,我認為,這種推薦能不用就不用。中國是一個非常人情化的社會,雖說大家都希望控製內部的幫派,但是誰做到了?讓我說,99%的中國企業都解決不了這個問題,在中國的跨國企業被這個問題困擾的也絕對不是少數。如果是某個副總經理推薦的人選,但是後來卻證明這個人不能用,誰能炒他?誰敢炒他?而且,內部推薦是天然形成小團體的氣候,A是B推薦來的,他自然對B充滿認同感,認同不要緊,要緊的是真正遇到公司政策和個人感情相衝突的時候,後者往往會占上風。所以,我的觀點是能不用內部推薦就不用。我再給各位講一個小故事:我的一個朋友是一家企業的負責人,他是在企業剛剛進入中國市場的時候加入到這家企業的。當時由於費用實在比較緊張,他把招聘預算控製得非常緊,再加上他們的行業相對來說比較窄,所以我的朋友大力推廣內部推薦。剛開始效果也的確不錯,花錢不多,效率也還不錯。但是,當生意穩定下來以後,惡果逐漸顯露了出來:第一,公司內分成了三派,互相不買賬,嚴重影響了效率;第二,公司已經習慣了內部推薦,正常應聘反而變得不可能,人事部門都習慣性地問候選人是誰推薦進來的,沒人推薦的候選人很容易受到歧視;第三,公司的工資成本居高不下,一個文員的月工資竟達3,000元,而且還特別不好用;第四,炒誰都變得很困難,按理說業務人員業績不行被炒掉是非常正常的,但是現在的情況下,誰炒一個人都可能被理解成和推薦他的人過不去。所以,這個企業的發展從2003年開始就出現了問題,我的朋友也非常苦惱,他現在正在給企業動非常痛苦的手術。
四、當組織需要變革的時候,外力是非常重要的。
中國有句古話:他山之石,可以攻玉。人在一個環境呆久了往往會出現麻木感,我們可以稱為審美疲勞。一個人再難看,你天天看他(她),也不覺得難看,至少別想嚇著你!但是外人一看,我的媽,怎麼長成這樣了!我們每個企業內部都有一些非常可笑的製度和慣例,可我們天天看也不覺得怎麼樣,就算有人提出來,大家也會說,多大點事啊?但是,一旦有新人來看一下就會發現不得了,馬上要改。所以,隻有等到睿智的新人力量進入時,才能發現其中的不妥。這樣,矛盾產生了,問題暴露了,企業也就前進了。商鞅變法,秦國富強,但商鞅並不是秦人。企業要變革,外力相當重要,你可以請顧問公司,也可以招聘新人,總之你需要加入新鮮血液。我給各位分享一個案例:我們曾經幫助一個民營製造企業尋找一個製造總監,當我們的候選人到職以後,這個企業和這個候選人都非常不適應。這個企業的老板感覺我請來的人怎麼這麼多事,這也看不慣那也看不慣;同樣,相反的,這個候選人剛開始的感覺是這簡直像掉進了火坑,居然還有這麼落後的製度和管理。我們當時給雙方的建議是都忍耐一下,忍耐了兩個月的結果是每月成本節約上百萬,質量水平上了幾個台階,不誇張地說這個企業的管理水平進步了10年!如果沒有新人加入,這個企業肯定還在原來的軌道上安步當車。這一切實在太不可思議了!