企業花費大量的時間建立自己的人力資源係統，希望打造優秀的管理團隊；每一個企業家和管理人員都希望自己能夠做伯樂。但是如何來做一個伯樂？作為獵頭公司的從業人員，我希望就此和各位進行探討。企業的人才係統工程細分起來可以包括求才、選才、組才、育才、用才、留才、送才幾個方麵。求才是指通過各種渠道認識人才，其中重要的一條渠道就是獵頭；選才就是選擇合適的人才放在合適的崗位，避免錯位與浪費，防止大材小用和小材大用；組才就是組建團隊，讓優勢互補的人才發揮1+1＞2的效應；育才主要是用針對性的培訓和各種曆練彌補人才的不足，同時也培訓員工的道德觀念；用才主要是用人的長處，有時為達到某種特殊的目的，也可以用人的短處。比如，有些連鎖超市非常“無賴”，所以很多廠家專門安排一些匪氣重的人和他們打交道，於是讓結果負負得正；留才是指留住人才為我所用，一流的企業靠文化和理念留人，二流的企業靠人留人，三流的企業靠錢留人，不入流的企業根本不留人；而送才也是一種藝術，很多人過去立下汗馬功勞但現在實在不適合公司發展，對這樣的人該送走就得送，但是不要做得太絕而且不要太摳門。在這個係統中，求才是基礎。如果求才出現問題，其他幾個方麵都無從談起。可以這麼說，將人才爭奪當作戰爭的話，求才係統就是這個戰爭的機器。
求才實際上就是一個選拔和吸引人才的過程。我聽到過不止一個公司的最高管理層說同樣一句話：我們對人才是不惜成本的，我們願意出錢。我為這種求賢若渴的精神深深感動，但是我還是要說，求才是一個係統工程，是一個非常專業的係統工程，求才需要有明確的方法論。讓我們來看一下來如何正確求才吧。
第一，求才的第一步是選拔，而選拔的首要條件則是確立選拔標準。
建立標準則必須進行職位分析，企業必須明白該設立什麼樣的職位，需要什麼樣素質模型的人。我們很難要求舉重運動員有很好的耐力，也不應該要求跳遠運動員同時是一個柔道高手。我們需要搞清楚一個職位所需要的核心素質是什麼。很多企業花費重金設立不同崗位的資格模型（Competency Model），但是對職位的具體要求還是非常表麵化。說句實在話，能夠清晰知道自己需要什麼類型的人才的企業並不多！但是，如果你這一關過不了的話，那麼，什麼測評和選拔就基本上泡湯了。
一個職位需要什麼類型的人？我認為至少要考慮四個因素：崗位職責、企業現狀、企業整體人員水平和薪資預算。
1.崗位職責。一個可以在跨國公司做CFO的人可能不能勝任一個中型民營企業的財務經理。為什麼？關鍵就是崗位職責的問題。民營企業的財務經理的崗位職責更加寬，雖然沒有那麼深。比如，在跨國企業的中國公司裏麵做CFO可能不需要有太強的融資能力，總公司那邊有大量的低息貸款，但是，民營企業就需要擁有這項能力。企業在招募的時候需要對所招募的職位的崗位職責進行一個務實的界定，不要試圖找一個包打天下的人，但是也不要一味被對方的過去職位迷惑。
2.企業現狀。同一個職位在不同的企業做的工作完全不同，一個創業階段的企業和一個已經非常穩定的企業可能需要的是完全相反的人。我認識一個人力資源總監，有人對他非常推崇，而有人認為他是垃圾和騙子。我和他交往了一個階段發現，這個人非常有激情，可以帶領員工喊口號，而且員工確實會被他感染，他可以幫助企業用很低的費用招聘到大量專業人士。但是，他的缺點也是激情，他時常說過頭話，結果又不能實現，讓人非常反感。實際上這位仁兄就特別適合在快速發展的企業裏，這時候他的缺點就是優點；他絕對不能在成熟的企業內，這時候他的優點就是缺點。
3.企業整體人員素質。企業整體人員水平也深刻影響了一個具體崗位的用人要求。有一個企業表示要不惜血本招募一個人事經理，我當時給那個企業領導說了一句話：如果您穿一件500元的西裝，卻要打一條3，000元的領帶，這條領帶就完全廢了——沒有人相信這是3，000元的領帶。同樣，你把奔馳的發動機裝在夏利車上，這個發動機的壽命隻用了一半車就散了架了。我們不要追求平均和絕對的平衡，但是太不均衡肯定也不行。我們很難想象一個月薪10萬元的人和月薪1，000元的人進行團隊合作。
4.薪資預算。用人是一個理性和務實的科學。所以，薪資預算也非常關鍵，你可能總是花費500元買到600元的東西，因為您的采購和談判技巧好。您也可以偶爾用500元買到價值1，000元的產品，因為您的運氣比較好。但是，您不可能總是用500元買到價值1，000元的產品。人力資源作為一種商品也是完全一樣的，全靠錢不行，沒有錢更不行，錢少了也不行。很多企業總是希望買“物超所值”的人，結果總是問題多多。
當以上四個條件你都考慮清楚以後，你可以做一張候選人評估表，當然職位不一樣，企業發展的階段不同，這張評估表的設計也不一樣，但是設計原理是完全一樣的。我的建議是，根據職位的不同設計幾種通用型的評估表，如普通員工型、專業人士型、基層管理人員型和高層管理人員型。對不同類型的人員測評的重點肯定是完全不一樣的。例如，客戶服務人員外形非常重要，所以外形占的權重比例就需要高一些，而財務人員這方麵就可以低一些；高層管理人員對領導能力的要求高，但一個光杆司令的專業人士對這方麵就不太需要苛求。
第二，選拔（招聘）的渠道是什麼。
90%的企業經常為自己的招募而發愁，我們聽到最多的一句話就是：“招不到合適的人。”以下，我們首先看招聘的幾種常用渠道：
1.傳統媒體（主要是報紙和雜誌）。這是最傳統和常用的一種招聘方式，我覺得這種方式再過100年也還會存在，這種招聘方式幾乎可以招聘一切層次的位置，從清潔工到總經理。這種方式特別適合招聘中低層的位置，而且比較經濟；其缺點在於占用人力比較多、結果比較難於預測，如果招聘職位數量上沒有規模，成本就會比較高。企業可以每年集中起來在有影響力的媒體上刊登幾次廣告，這樣比較符合規模成本，而且也是一種公司形象宣傳。但是，這種招聘方式對招聘高層職位的效果不佳，而且容易泄露企業機密。
2.招聘會（現場招聘）。這是一種見效最快的招聘方式，對基層員工的招聘非常有用（當然招聘會不能太差），用來招聘大學畢業生效果也非常好。但是，請不要期望可以通過這種方式解決高層職位的招聘問題。不管這個招聘會多麼高檔，始終都是一個現場招聘而已，高層人員基本上是不可能使用這種方式來銷售自己的。