C的勤奮是出了名的。1992年，他在一個偶然的機會下進入跨國企業F。當時，C已經超過30歲，本來C的英文非常差，但是他硬是憑著勤奮在一年內練出了一口標準而且流利的英語。這讓老外和同事們都特別吃驚。更令上司感動的是C做事十分勤奮，老外提出一些資料要整理一下，第二天早上這件事情就已經幹完了，他是熬了通宵搞掂的。C的勤奮終於有了回報，到1995年，C已經成為公司裏為數不多的華人管理人員了。而C的發展也似乎進入了快車道，1996年上半年，C已經是銷售部直接向總經理彙報的三駕馬車之一。由於C的英語比其他兩人好得多，而總經理一句中文也不懂，實際上C在總經理和另外兩位銷售經理之間起到了橋梁作用，看來C離銷售總監的位置已經不遠了……
但是，C也有一些讓人感到不快的地方。C對手下的指導不多，給手下安排的事情非常瑣碎。他非常喜歡加班，而且要求自己加班時手下也都不能走，就算你將活全部幹完了也不能走。如果有些人不吃這一套，結果就被C點名或者不點名批評，而愛加班的下屬往往得到C的首肯。這樣做的結果是，能夠按時完成工作也要拖拉一下。於是，就產生了一個問題：C的工作雖然很辛苦，但是他領導的團隊效率並不高。更麻煩的是，C的手下非常難留下聰明人。由於C的努力全公司有目共睹，總經理對C也非常支持，C在F公司的發展也沒有什麼太大問題。到了1996年下半年，事情開始發生變化，首先是公司的總經理發生更換，新的總經理D是一個ABC（America Born Chinese，美國出生的中國人），一個年輕的MBA。D對完全的hard working（努力工作）不感興趣，更喜歡看到高效的組織和更聰明的工作方式，而且非常樂於和基層的管理人員進行溝通。這樣，C和D的關係馬上就出現了問題。首先，C的努力工作在D看來隻是一個非常微不足道的優勢，而C工作方法不夠聰明則是一個大的問題；其次，D經常和C的下屬尤其是C過去的下屬進行溝通，結果是C過去的下屬對C的評價相當負麵，而這些負麵的評價全都有憑有據。如此一來，C在F公司的日子就比較難過了。
新官上任三把火。D在上任不久進行了他的架構調整，銷售係統的改革則對C產生了重大影響。本來C是負責銷售的三分之一而且直接向總經理彙報，經過調整，過去直接向總經理彙報的三人改成兩人，除C以外的另外兩人同時升職為銷售總監。而每個銷售總監則有5個銷售經理（大多數都是過去銷售主任直接提拔的）向其彙報，C成為10個銷售經理中的一個，由過去的直接向總經理彙報變成向過去平級的同事彙報。當然，C的職位是高級銷售經理，理論上講和其他的銷售經理是不一樣的，但實際上的確沒有什麼區別。過去向C彙報的5個銷售主任中則有兩人被提升到銷售經理的位置。
向過去的同事彙報，和過去的手下平級，這麼一調整讓C非常沒有麵子。C認為D是在給自己難堪，因此C工作上難免有一些情緒，開始在不同的場合說一些怪話，但是他依舊努力地工作。拋開個人成見不談，大家對D的安排都十分佩服，本來銷售部門的三駕馬車分工十分混亂，職責交叉，這導致效率低且矛盾大。經過D這麼一整合，整個安排思路非常清晰，競爭也變得良性，而且平心而論，銷售部門也應該隻設立兩個總監（渠道完全不一樣），實在無法安排第三個人的位置。
D的架構調整3個月後，銷量有了爆炸性上升，銷售部門的大多數員工因為可以多拿不少獎金而喜氣洋洋。但是，C依舊不是特別開心，而且C的怪話也越來越多。當D的改革進行了6個多月的時候，一件意想不到的事情忽然發生了：D新提拔的一位銷售總監被另一家企業看中，而且開價實在太高，F公司幾乎沒有辦法挽留。碰巧，這位銷售總監合同剛剛到期，所以離職手續辦得異常迅速。這樣，就空出了一個總監的職位。由於公司內部資曆上能坐這個位置的隻有C，因此所有人都認為這個位置非C莫屬，就連C也認為這個位置就應該是自己的了。