劉永行認為，這種用人製度還很大程度上提高了東方希望在行業中的企業形象和地位。不在同行內挖人才，帶頭保證了良好的行業秩序表現出龍頭企業的風範。實際上，劉永行聘用外行擔當領導職位的過程是一個培養內行的過程，他的做法值得企業界所有人士借鑒。
由這一點上可以看出，劉永行精通管理。他認為，希望集團至今沒有經受大的風浪，原因在於他善於管理。但一次美國之行使他的觀念發生了改變。劉永行1992年3月在美國的一家飼料生產企業訪問時發現，這個生產飼料的大企業竟然隻有7個生產管理人員；而當時的希望集團日產飼料隻不過是這一企業的兩倍，生產管理人員竟有100多人。劉永行當時仰天長歎。
事實上，同發達國家相比，很多企業認為這與人家的機械化水平有關，這是完全錯誤的。以飼料工廠來說，中國的飼料企業機械化的程度是高於美國的。因為像上述這種規模的小廠，在美國的飼料行業中，基本上屬於要淘汰的工廠，一般是六七十年代建成的，自動化程度很低、都是機械化控製的。而我國的中小型飼料廠幾乎都是新建的，自動化的。那麼，差別在哪裏呢？國內所有的工廠都有一個大圍牆、保安、收貨員、發貨員、化驗室、地磅房，而美國工廠都沒有，在國外，比如在美國，這些弦不要，這些都是社會提供的公共產品。原因有三：
第一，小型的生產資料沒人偷，所以不需要門衛或保安；
第二，就是偷了也賣不掉，所以說員工不會偷東西；
第三，國外的交易是建立在合同基礎上的，企業關係是建立在法律基礎上的。所以進貨時對方就按規定給你送來，工廠有地磅房，廠長就在計算機控製室裏，不見麵就把貨稱了，然後拉到坑裏麵把貨卸掉了，這些都是計算機完成的。從技術上講，國內也能完成，但國內決不能這樣做，因為其中可能有假貨。國內的法製和信用程度，嚴重地製約了生產力，付出了高昂的成本。
1997年，劉永行開始推行“精細化管理”，其中包括精簡機構、合署辦公、定崗定員、一人多職、節省開支等方法。劉永行認為人的素質是能夠提高的，關鍵看是否把這些事當成正事去抓。於是，劉永行又創造了一個獨特的用人方法，即“多換思想少換人”。
市場競爭，優勝劣汰，從本質上講，是在淘汰劣勢企業的管理者和決策人，但同時市場競爭更是人才的競爭。企業不斷進化的過程，實際上就是人才的不斷轉化，當然這種轉化是向優秀方麵轉化。企業要想在激烈競爭中保持敏銳，就必須建立一套有利於及時發現、培養、使用人才的人事管理製度，形成能夠傳承市場壓力的更新和淘汰機製。
劉永行“多換思想少換人”的經營哲學，充分說明了他在生產經營活動中對人才的重要性的認識。聚集人才、善用能人是希望成功的重要原因。重視員工素質培養，為希望的發展奠定了人才基礎。正是劉永行的經營哲學，使希望擁有高素質的員工，從而使希望具有較強的應變能力。員工積極性高群體意識強，能自覺地維護公司的利益和榮譽，這又推動了希望的發展，又塑造了良好的外部形象。
1992年11月25日，希望集團總裁劉永好與上海佳與實業公司經理顧金奎在上海正式簽約，在上海嘉定馬陸合資建立上海希望飼料公司。希望集團要想加快向世界進軍的步伐，上海是“遷都”發展的最佳港灣。上海是沿海開放城市，又是國際性大都會，這裏信息密集，國際貿易公司數不勝數，是國際競爭的很好的切入點。在上海建總部，便於希望集團與世界大公司進行聯絡，對企業的長遠發展是有很大好處的。上海當地私營企業圈看到了外界向上海進攻的信號與行動，便開始擴大生產規模，尋求市場空檔，調整產業結構，掀起了上海私營企業發展的新高潮。
隨著跨國財團、企業向中國市場的大量湧人，市場的競爭將會變得更為激烈。在優勝劣汰的遊戲規則下，沒有優勢的企業肯定是無法生存的，如今是國內企業紮紮實實去建立自己獨特的競爭優勢的時候了。
希望之所以能在改革的大潮中乘風破浪，從全局來看，原因有三：
第一個原因是希望的產品質量過硬。企業生存的基礎是產品，一個優秀企業一定要有自己的產品，而且一定要認真踏實地做產品，不然就會出現“泡沫”企業。劉永行說：“飼料便是希望集團的基石。現在還依然在做它，以前在‘雙軌製’的條件下，倒買倒賣的機會擺在希望麵前的機會很多，可我們都沒有做。我們用了近20年時間一直在做飼料，為事業的發展奠定了堅實的基礎。”
第二個原因是希望在與競爭對手進行宣傳大戰的時候打響了品牌。劉永行說，打響了品牌，企業也就成功了一半，產品要實現飛躍，品牌的支撐是少不了的。“養豬希望富，希望來幫助”這句廣告語在四川沒有人不知道。人們稱飼料事業為“從雞屁股裏摳錢”，而希望在廣告的花費上卻是十分豪爽的。近幾年，集團廣告宣傳費每年幾乎都要上億元。
第三個層次是資本經營。一個企業想做好做大，必須要用這個手段。正是在資本運作層次上，作為一個飼料企業，希望的舉動令人震驚。